Los directivos necesitan entusiasmar a sus colaboradores desde la emoción, dando sentido a lo que hacen las personas a su cargo. Es una de las conclusiones de un estudio reciente sobre el éxito de los directivos. Otra idea que apunta el mismo informe es que en general los managers están más acostumbrados a controlar que a relacionarse con sus equipos, aunque esta tendencia está empezando a cambiar.

Hoy en día no existe ningún líder que no reconozca el papel crucial que su equipo directivo y sus colaboradores tienen en el éxito de su compañía. Y si bien en tiempos de crisis es fundamental contar con un fuerte liderazgo individual, que inspire y genere confianza en el conjunto de la organización, trasladar el liderazgo al equipo de personas que toman parte en la misma, empezando por el propio equipo directivo, es vital para impulsar la acción efectiva que alinee a toda la organización en una misma dirección y objetivo. Así piensa Francisco Giménez, consejero delegado de la consultora Augere. Y prosigue su reflexión. “Es por ello que más allá de convencer a nuestros colaboradores desde la lógica del negocio, los directivos necesitan entusiasmar desde la emoción, dando sentido a lo que hacen las personas de la compañía”, y para ello, apunta, “sólo existe una vía, la de propiciar relaciones de calidad entre las personas de la organización”.

En relación con ello, Augere Foundation ha realizado un estudio para definir los rasgos que identifican al directivo de éxito y bien valorado por el entorno. Giménez y el profesor del Iese Conor Neill comentan algunos aspectos que aparecen en él. Y empiezan por lo negativo, por los ítems en que salen peor parados. El más destacado es lo mal que los directivos manejan el estrés. “En general actúan respondiendo a los acontecimientos, son más reactivos que dueños de sus propias acciones. Aquí hay mucho que hacer. En lugar de trabajarse para manejar sus emociones, la mayoría recurren a los ansiolíticos. Y ello no debe ser así, en nuestros programas incluimos reuniones de meditación”, comenta Giménez. Para el profesor Neill, en España “hay una tendencia a dejar las decisiones para el último momento, además el estrés es mucho peor ahora. El directivo tiene enchufado un cable en su cerebro todo el día y le produce mucho ruido. Tiempos atrás, el ruido entraba por el periódico, una visita... había poca información, en definitiva. Hoy chupa información electrónica”.

Otros dos aspectos negativos que aparecen en el estudio son que los directivos tratan de evitar la asunción de riesgos y les cuesta mucho cambiar lo establecido. Para Giménez, en el fondo subyace en ambos casos el temor a perder cuota de poder y por ello no se toman decisiones de cambio hasta el último momento. Neill explica que en EE.UU., para romper esta inacción, se obliga al directivo a que si un empleado le aporta una idea y la rechaza, debe explicar en seis folios por qué no la quiere. Si en cambio la acepta y la pone en marcha no debe dar explicaciones.

Un último ítem negativo que aparece está en que los directivos son muy duros con los errores de los demás y muy permisivos con los propios. Neill recuerda que para conseguir un objetivo se puede llegar por muchos caminos y no siempre se es consciente de ello. “Tendemos a pensar que sólo es bueno el nuestro”.

En el lado positivo, citan tres aspectos que resalta el estudio. En primer lugar, comentan que existe un claro interés en mejorar el propio comportamiento para tratar de que las decisiones tengan el mejor impacto posible en el equipo. “Aquí vemos que hay una predisposición al cambio”. Otro punto es el de la planificación y control. “En realidad viene sostenido por el modelo educativo que han recibido. Se les ha enseñado más a planificar y controlar que a relacionarse. Por ello, los ítems negativos están más relacionados con lo relacional”. Y, por último, aparece la voluntad de crear una atmósfera agradable en la organización.



La función, el entorno y la estrategia

Las claves del estudio elaborado por Augere, en base a la opinión de unos 1.000 líderes de España y Latinoamérica, directivos todos ellos de diferentes áreas de negocio y áreas funcionales con responsabilidad sobre el liderazgo de equipos humanos, se pueden resumir en tres grandes apartados:

  • - Es muy importante que el directivo comprenda su papel. Para Giménez, “es habitual encontrarte con líderes que te dicen ‘a mí nadie me ha enseñado a ser directivo. Es importante saber que se espera de mí’. En realidad, ha aprendido con la experiencia que ha tenido a lo largo de su carrera profesional con sus anteriores jefes. Es muy probable que lo que haya metabolizado de ellos sea un modelo de tipo autoritario. No siempre son conscientes de que conseguir resultados es necesario, pero no suficiente. La capacidad relacional es fundamental y no todos la tienen”. Conor Neill tercia al recordar que hasta hace poco las escuelas de negocios hacían honor a las siglas de sus MBA “administrar negocios”, pero no “liderar negocios”. Y pone un símil futbolístico. “Si el equipo va ganando por 3-0, en la segunda parte necesitará un capitán que gestione la victoria para que no se escape. Si, en cambio, pierde por 1-3, lo peor será seguir haciendo lo mismo. Cuando pierdes la gestión no te sirve, el capitán debe liderar un cambio de orientación para tratar de ganar”.
  • - Es importante la perspectiva desde la que analiza lo que pasa en su entorno. “Todos tenemos ciertas habilidades empáticas y somos capaces de medir aproximadamente el impacto que tiene una decisión en nuestro equipo. Pero es corriente encontrar directivos que dicen a su gente ‘tenéis muy buenas ideas, pero vamos a hacer lo que digo’. Son muchos quienes así actúan y no reparan en que pierden credibilidad. Cuando les pidan otra opinión no le tendrán en cuenta, ¿para qué? En el fondo, quien así hace, no quiere ver que la capacidad de ampliar la perspectiva aumenta la probabilidad de acertar en las decisiones”, dice Giménez. Para Neill, “cuantas más opiniones se recaben, más aciertos se tendrán, porque por definición siempre saben más todos que uno. La clave está en escuchar, una habilidad que se debe desarrollar”.
  • - Ver qué estrategias se utilizan para relacionarse con los demás. Hay diversos planteamientos, desde esforzarse en que todos ganemos algo, hasta el yo gano y tú pierdes... Giménez insiste en que es clave conocer las propias emociones para conseguir relaciones de calidad y a largo plazo. “Si te conoces es más fácil decidir con equilibrio, ya que ante cualquier opción eres capaz de analizar los pros y las renuncias. Lamentablemente, es bastante habitual que no aprendamos de los fracasos ni de los éxitos, porque enseguida pensamos ya en el próximo objetivo...”.

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