Está demostrado que las empresas con mayor reputación tienen una capitalización bursátil superior y mejores resultados comerciales porque saben atraer con más rapidez e intensidad a clientes que confían en ella. Pero no es fácil: la reputación cuesta al menos 20 años en construirse, pero tan sólo unos minutos en destruirse. Una vez dañada, hacen falta seis años para restaurarla.

La reputación cuesta, al menos 20 años en construirse, pero tan sólo unos minutos en destruirse. Una vez dañada, hacen falta seis años para restaurarla. Y es que ya lo dice el refranero español: "Cría fama y échate a dormir".

Compañías como Costa Cruceros, Tepco –dueña de Fukushima–, BP o Toyota son ejemplos recientes de empresas que han visto como sus beneficios se hundían por la mala gestión de la reputación. Según el profesor del IE Business School y director senior de Reputación y Desarrollo Corporativo de Llorente y Cuenca, Jorge Cachinero, "las empresas con mayor reputación tienen una capitalización bursátil superior y mejores resultados comerciales porque saben atraer con más rapidez e intensidad a clientes que confían en ella".

La importancia de tener en cuenta la reputación de la compañía como uno de los valores intangibles de la empresa, que comenzó a instaurarse hace una década, ha cogido velocidad. "Las compañías ya no se centran únicamente en las cuentas de resultados. Fruto de la presión del activismo social, los cambios en el marco regulador, etcétera, las corporaciones se han movido hacia un modelo de negocio nuevo con cinco cuentas de resultados: económico financiera, medioambiental, del talento, de la gobernanza y de la ética o acción social", apunta Cachinero.

El único problema es que aún no existen mecanismos suficientes para medir la reputación, al contrario de lo que sucede con el otro activo intangible por excelencia como es la marca. Pero se trata de una herramienta de la gestión directiva y, por lo tanto, debe contar con un responsable de mantenerla: el Chief Reputation Officer (CFO). Esta figura, habitual en el mercado anglosajón, empieza a tomar relevancia en nuestro país, quizás porque "si se tiene una reputación sólida, según diversos estudios, el 51% de las personas tiende a creer cualquier información positiva que salga respecto a una determinada compañía".

Ahora, el objetivo a corto plazo pasa por crear argumentos, documentación y herramientas de medición para que el CRO se imponga en las grandes compañías. Aunque seis empresas españolas cuentan ya con un gestor de su reputación, estos no ostentan el cargo de CRO como tal. "Este puesto cierra el círculo de la profesionalización de nuestra capacidad directiva. Es una nueva función directiva. El perfil no es el mismo que el de director de comunicación, pero se le asemeja, con más variadas y más numerosas destrezas, con formación y conocimiento del negocio y de gestión".


Análisis de riesgos

Una vez introducida esta figura en la empresa resultará mucho más sencillo poder controlar y analizar los riesgos que ponen en peligro la reputación corporativa.

Según Cachinero, el círculo virtuoso de la gestión de la reputación se compone de cinco elementos. En primer lugar, hay que definir la estrategia del análisis del entorno del negocio. Hay que analizar los riesgos reputacionales, ya sean naturales y operativos. Ejemplos de naturales, que son más incontrolables los padece ahora Tepco. Operativos se refieren al funcionamiento y están relacionados con el negocio, por lo que son responsabilidad directa de la compañía.

También hay que hacer un análisis interno y de diagnóstico estratégico sobre qué modelo de negocio quiere la compañía. Ejemplos de sectores que hacen introspección de su negocio en el momento actual son el bancario y el inmobiliario. En tercer lugar, la empresa tiene que conocer su mapa de poder –identificar qué y cuáles son los intereses de sus stackeholders–, para llegar al cuarto escalón, que es "construir un buen relato reputacional (análisis de la compañía frente a la competencia, de la notoriedad y notabilidad de la empresa...)". Todo ello, permite, construir el plan de acción del CRO, quien, en todo caso, "debe contar con los recursos necesarios".

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