Los servicios compartidos en RH son una oportunidad para muchas empresas de reducir costes y a la vez de aumentar la calidad del servicio. Pero para ello los responsables de dicho modelo necesitan nuevas estrategias de talento para asegurarse de que el servicio sigue alineado con los objetivos empresariales, según Human Resource Executive Online.

Los responsables de RH se enfrentan a retos económicos y presiones por temas de talento que no se habían visto en décadas: tener que aportar valor con menos recursos, mantener una actitud positiva y compromiso a pesar del nulo crecimiento, atraer y retener al talento adecuado, y ofrecer un servicio de buena calidad a menor coste. Actualmente, los retos en la prestación de servicios de RH son muy diferentes a los de hace unos años, por lo que las organizaciones tienen que repensar cómo hacen las cosas. RH tiene la oportunidad de jugar un rol más estratégico, ayudando a la empresa a gestionar retos clave como la globalización, la entrada en nuevos mercados, las fusiones, adquisiciones y escisiones. Suena genial en teoría, pero puede parecer casi imposible dada la falta de tiempo por el día a día de RH. Los Servicios Compartidos en RH [en adelante SCRH] son un modelo que ofrece oportunidades de mejora y expansión de servicios y de aumento de los niveles de satisfacción del cliente, al mismo tiempo que una reducción de costes operativos. Los líderes ya no pueden percibir los puestos de SCRH como empleos poco cualificados con posibilidades de promoción limitadas, o infravalorar los retos de gestión del talento en un entorno de servicios compartidos, en especial si se da servicio a varios clientes a nivel global.

La 2011 Deloitte Global Shared Services Survey preguntó a varias compañías cuáles eran sus mayores retos relacionados con las personas. Más del 80% de los 718 encuestados citaron cinco: mantener una buena atención al cliente, una alta calidad, la eficacia en los procedimientos, mantener una moral alta, y seleccionar y retener a personal directivo. En otras palabras, el talento es un elemento clave para los equipos de servicios compartidos que quieren prestar servicios eficaces y de alta calidad con énfasis en la atención al cliente. ¿Cómo superan estos retos las organizaciones con SCRH? Muchas se están dando cuenta de que una estrategia de talento holística e integrada permite una visión amplia de las necesidades de talento para una buena prestación de servicio. Estas son las dimensiones críticas de la gestión del talento: atracción, reclutamiento y selección; compromiso y retención; formación, coaching y desarrollo; gestión del desempeño; retribución y reconocimiento.

Atracción, reclutamiento y selección
Las organizaciones con un modelo SCRH pueden usar técnicas de selección como desarrollar una propuesta de valor del empleado y de la marca, describiendo con detalle los roles y carreras a los candidatos, con una mesa redonda para entrevistarlos y para tomar las decisiones de selección, e incorporando evaluaciones psicológicas en la contratación. También es vital definir con claridad las competencias y habilidades que se precisan para cada puesto para ayudar a seleccionar a las personas “adecuadas.” Estas aptitudes no sólo deberían reflejar aspectos técnicos, sociales y de lenguaje, sino que también deberían alinearse con la cultura que los líderes quieran construir. Según Amy James, Responsable de SCRH en Merck Global Shared Business Services en Nueva York, “es fundamental contratar estratégicamente para los puestos de SCRH. Los recursos de más éxito en SCRH tienen un equilibrio entre expertise funcional, naturaleza orientada al servicio, capacidad de conectar los distintos puntos y valentía para pasar a la acción. Cuando se quiere cubrir un puesto, el reto está en evaluar todos esos atributos entre los candidatos.”

“Un aspecto interesante de los servicios compartidos en RH,” dice, “es que a veces el conocimiento funcional está no tanto en si una persona puede aprender con un cierto nivel de profundidad como en la amplitud de miras que ofrece esa persona para ver las soluciones desde una perspectiva diferente, más centrada en el cliente. Necesitamos que las personas rompan con lo establecido y ayuden a fomentar visiones más amplias.” Además, no hay que infravalorar el poder que tiene hablar a los candidatos de los programas formales y/o informales de retención que se ofrecen en los SCRH: esta información puede inclinar la balanza para una persona que tenga la oportunidad de elegir entre varios puestos con sueldos y responsabilidades similares. Comprender qué hace la competencia puede ayudar a identificar formas de mejorar los programas de atracción, compromiso y retención, o conocer nuevas prácticas potencialmente útiles de gestión del talento. Muchos buenos líderes de servicios compartidos adquieren una inteligencia competitiva gracias a los empleados que han trabajado en otros sitios para identificar los factores que los han traído a la nueva organización. Estos factores se pueden ampliar para mejorar la atracción y planificación estratégica de talento similar.

Compromiso y retención
Según la encuesta de Deloitte, el 81% de las organizaciones tuvo una tasa anual de rotación del 15% o menos. Sin embargo, esta baja cifra puede ser fruto de la crisis de los últimos años. Si es así, puede ser que la rotación aumente cuando la economía mejore y los empleados vean la oportunidad de buscar otro empleo. Hay formas de monitorizar y gestionar dicho riesgo, entre ellas encuestas regulares a los empleados de los SCRH para medir el compromiso y diagnosticar problemas; la realización de entrevistas de salida para identificar y solucionar las posibles causas de rotación; y el desarrollo de programas formales de retención, particularmente en segmentos críticos de la plantilla. Una vez que los responsables de los SCRH entienden los factores subyacentes que causan la rotación, pueden aplicar tácticas como proporcionar oportunidades de promoción, ofrecer recompensas monetarias y no monetarias y reconocimiento, crear planes de carrera formales e informales, y mantener un entorno de trabajo atractivo. Muchas de estas tácticas pueden ayudar a reafirmar la imagen global de los SCRH como un destino profesional atractivo, que puede ayudar a la planificación del talento y la atracción, como también al compromiso y la retención de los empleados.

Otra opción para mejorar el compromiso es articular regularmente el papel de los SCRH entorno al éxito del negocio al que van dirigidos. El hecho de que los directivos de la empresa, incluso el Director General, hagan acto de presencia periódicamente puede mandar un mensaje muy potente a los empleados de los SCRH de que se les valora y son una parte vital de la compañía. Promover un sentimiento de conexión con las funciones que generan retorno de la empresa puede ayudar a levantar la moral y el compromiso entre los empleados de servicios compartidos. Las organizaciones con SCRH pueden usar tácticas como visitar otras unidades de negocio, integrar materiales de marketing y promocionales en el entorno de trabajo o distribuir muestras gratuitas del producto o servicio de la compañía a los empleados de SCRH, e incluso incorporar formación relacionada con el negocio general en los planes de desarrollo.

Según Jen Steinmann, Responsable de Talento de Deloitte en San Francisco, fortalecer la relación entre RH y el negocio es “una prioridad para nosotros. Recientemente hemos lanzado un curso para nuestros profesionales de talento titulado The Business of Talent [“El negocio del talento”] para fomentar el conocimiento de nuestros empleados sobre los servicios que ofrecemos a los clientes, y cómo ellos contribuyen al resultado final y al éxito. Los primeros resultados entre nuestros profesionales son alentadores,” dice.

Formación, coaching y desarrollo
Formar a los empleados de SCRH es una oportunidad para mejorar el desempeño individual y colectivo. Esto no solo se aplica a la mejora en el desempeño de tareas, sino también al desarrollo de las habilidades básicas que son vitales para prestar servicios eficaces al negocio. Las herramientas formales de evaluación pueden ayudar a identificar las deficiencias organizacionales e individuales, relacionar estrategias de aprendizaje con gestión del desempeño, y recompensar a los líderes para que desarrollen a sus equipos. Muchas organizaciones con SCRH están implementando programas definidos de intercambio entre puestos de trabajo y planes de carrera relacionados con el desarrollo estratégico de los empleados a través de la experiencia práctica, que están teniendo un impacto positivo en la atracción y retención del talento. “Creo que el aprendizaje experiencial es el mejor en contextos de SCRH,” dice James. “Por ejemplo, sacar a una persona de su rutina diaria y asignarle una tarea de desarrollo para solucionar algo crítico. A veces hace falta un equipo global multidisciplinario y, otras veces, enviar a una sola persona a una sede durante un tiempo funciona igual de bien. En 2012, mi equipo tendrá muchos trabajos puntuales a corto plazo en otro centro de trabajo para importar buenas prácticas de un lugar a otro,” explica.

Gestión del desempeño
La gran mayoría de organizaciones con SCRH dicen tener retos “muy significativos” o “significativos” a la hora de mantener unos niveles elevados de atención al cliente (81%), alta calidad (80%) y alta eficacia de los procesos (9%). Para gestionar estas áreas, muchas organizaciones usan un enfoque disciplinado para medir el desempeño y hacer que los empleados se responsabilicen de su equipo y de su éxito individual. Las métricas de desempeño normalmente se dividen por categorías, que se usan para monitorizar y gestionar la eficacia y eficiencia de los SCRH. Para desarrollar métricas de desempeño útiles, los líderes de servicios compartidos antes deberían entender los atributos que sus clientes y otros stakeholders (como los ejecutivos corporativos) valoran en la prestación de servicios. Así pueden establecer métricas y objetivos para personas, equipos y toda la organización de SCRH que se alineen con los objetivos de negocio.

Los programas de compensación y beneficios para los empleados de SCRH deberían incluir incentivos basados en los resultados métricos que refuercen los objetivos de desempeño. También es importante medir continuamente el progreso según los objetivos de desempeño, así como comunicar los resultados a los stakeholders con frecuencia. Aparte de los criterios métricos, los factores culturales pueden tener un gran impacto en el rendimiento. Específicamente, la percepción del empleado sobre las iniciativas de mejora continua puede influenciar mucho en su conducta. Los esfuerzos de SCRH para automatizar, estandarizar y mejorar procesos pueden llevar a una eficiencia que precise de menos empleados para realizar el trabajo. Encontrar formas de recolocar a los empleados desplazados y recompensar a los que se vean involucrados en un proceso de este tipo puede crear una dinámica potente que anime al personal de SCRH a perseguir activamente las mejoras en lugar de resistirse a ellas por miedo a perder el empleo.

Retribución y reconocimiento
Para seguir siendo competitivos, los líderes deberían evaluar regularmente la estrategia de compensación de SCRH. Como se ha dicho anteriormente, estos programas deberían alinearse con el proceso de gestión del desempeño. En general, equilibrar la retribución a nivel de equipo con la individual es eficaz para motivar el desempeño y la retención. Las recompensas económicas se suelen percibir como el mecanismo básico para incentivar el rendimiento. Pero los líderes de SCRH innovadores buscan equilibrar la retribución económica y de otro tipo. “Es el paradigma que más cuesta cambiar en SCRH,” cuenta James. “En roles funcionales tradicionales, la recompensa suele tener una dimensión: económica. En SCRH, el hecho de obsequiarles es un reconocimiento que el dinero no puede comprar. Los premios a empleados y directivos pueden tener más impacto en la carrera que los dólares,” dice. “Los directivos se acuerdan de los resultados –y se tiene en cuenta para futuros puestos de trabajo.”

Desarrollar programas amplios y efectivos en estas dimensiones del talento solo es el comienzo. Las organizaciones con SCRH deberían integrar los esfuerzos de gestión del talento desde una perspectiva completa de todo el ciclo vital del empleo. Además, es importante monitorizar y reevaluar continuamente las estrategias y prácticas de gestión del talento para identificar oportunidades de mejora, mantener una correlación con los objetivos de negocio y seguir siendo competitivos en el mercado. La gestión eficaz de SCRH puede ayudar a facilitar todas las posibilidades del modelo de prestación de servicio de RH y permitir que esta función aporte más valor a la empresa. “Los líderes de talento de hoy se enfrentan al reto de conseguir un equilibrio,” opina Steinmann. “Por una parte, hay que vigilar de cerca los costes operativos; pero por otra se pretende dar el buen servicio y la visión estratégica que el negocio pide. Trabajar de modo colaborativo con los directivos para incorporar los SCRH como un componente de tu modelo operativo de RH permite encontrar dicho equilibro,” concluye.

Candace Rogers es senior manager en Deloitte Consulting, Marc Solow es director en Deloitte Consulting y Gregory Vert es consultor senior en Deloitte Consulting.


* Rogers, Candace; Solow, Mark; Vert, Greg. “Managing HR Shared-Services Talent”. Human Resource Executive Online, 16/01/2012 (Artículo consultado on line el 18/01/2012).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533344479

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