La política de compensación y beneficios es un tema controvertido en las empresas y la sociedad, y las prácticas en la materia se vuelven cada vez más complejas. En plena transición de la era industrial a la de la información, necesitamos un nuevo enfoque retributivo para crear valor en toda la organización, y no sólo entre los altos cargos, según People Management magazine.
La compensación es controvertida. Sean las bonificaciones del sector bancario, los salarios de los peces gordos por fracasar, o incluso los gastos de los diputados, la retribución siempre está en prensa, levanta pasiones y todo el mundo tiene una opinión, normalmente negativa. Esto, por supuesto, no es nuevo. Durante buena parte del siglo XX las huelgas dominaron las noticias locales mientras Gran Bretaña se dividía en un conflicto de clases y de disputas por los salarios, y los piquetes literalmente trazaban una línea entre sindicatos y directivos. Ya sea entonces, ahora o en el futuro, la compensación tiene el potencial de inducir al conflicto y consumir valor como pocas otras cosas de la sociedad moderna. Popularmente concebida como una fuerza del mal, ¿puede la retribución hacer el bien o sus profesionales están destinados a vivir siempre en la controversia?
La naturaleza y el rol de la compensación y los beneficios en las empresas han cambiado drásticamente durante los últimos 30 años. Gran parte del período desde finales de los 40 hasta principios de los 70 se caracterizó por ser “la edad de oro” de las relaciones industriales, donde el management y los representantes de los trabajadores se esforzaban colectivamente por mitigar la diversidad de intereses inherente a las relaciones laborales. El foco central fue cómo limitar el riesgo de conflicto, si perder productividad, por un lado, o bien bajar salarios y tener menos seguridad en el puesto, por otro. Hasta los años 80 y la radical reforma que llevó a cabo la Dama de Hierro, la contención del conflicto estaba a la orden del día, y el consenso, con lo difícil que puede ser, era el medio con que se aseguraba una relativa harmonía.
El nuevo orden
Más recientemente, en cambio, hemos invertido en la idea de que la retribución es un elemento clave para asegurar el desempeño y la creación de valor. Unilateralmente, el liderazgo elige las estrategias, prácticas y procesos retributivos que más convengan a la dirección de la compañía. La compensación, si se gestiona estratégicamente, es un buen medio para enriquecer la visión de los empleados con objetivos en gestión, alinear el esfuerzo y asegurar conductas deseables. Es todavía un elemento clave en la atracción y retención de talento, pero su papel como potenciador de conducta es su valor real. La unidad de intereses es la nueva orden del día, y los incentivos atractivos para el propio interés económico de los empleados de todos los niveles, desde abajo hasta la cima (sobre todo), se han vuelto el medio principal para asegurarla.
Aun así, gestionar la compensación en un sentido estratégico tiene poco de sencillo. Una idea central de mi nuevo libro Can Pay be Strategic? A critical Exploration of Strategic Pay in Practice (“¿Puede el salario ser estratégico? Una exploración crítica de la retribución estratégica a la práctica”) es que un sistema de retribución estratégica es a menudo muy difícil de gestionar debido a su complejidad. En muchos casos, los intentos de usar la retribución estratégicamente pueden resultar más un incordio que una ventaja, y crear más conflicto que unidad. El conflicto en este contexto no es tan evidente como cuando los mineros hacían huelga y se enfrentaban a la policía. Organizativamente es mucho más complejo, porque es discreto y siempre está latente. La forma que toma es la falta de compromiso y de derechos, lo que a la larga provoca que las personas estén quemadas y dejen de esforzarse. Por ello, los expertos en compensación creen que se necesita un replanteamiento de la retribución basada en el rendimiento, dados los muchos retos y resultados inesperados de vincular salarios y productividad.
Esto no debería interpretarse como un rechazo a vincular salarios y desempeño, sino como una forma de reconocer los muchos factores adicionales que discretamente influyen en los resultados de rendimiento más allá del control de la dirección. Varios estudios de la última década indican que los empleados constantemente califican la retribución económica como menos importante que otros factores, como la relación con su superior, las oportunidades de ascenso y la reputación de la empresa. La paga según el desempeño es sólo una parte del conjunto de medidas que logran un mayor esfuerzo, buena conducta y mejores habilidades de los empleados. Integrar con sentido factores económicos y no económicos en una propuesta coherente de “compensación total” sigue siendo un reto porque precisa de una involucración mayor en toda la organización por parte de jefes de línea, los profesionales de RH y los empleados mismos.
Además, mi investigación revela que la preocupación por el abandono del talento está centrando las decisiones en retribución mucho más que cualquier otra cosa. Quizás no es ninguna sorpresa que las personas con mejor desempeño no son siempre las mejor pagadas. Otros factores muy poderosos en el mercado laboral influyen en la toma de decisiones. Pero, si las empresas no retribuyen según el desempeño ¿según qué factor lo hacen? Es el asunto más peliagudo que ahora domina el tema de la compensación. El problema es el talento – o más bien saber qué es el talento en el entorno actual. Es demasiado fácil decir las típicas obviedades de que las personas son el activo más importante de la compañía, pero, en términos de salarios, el talento se refiere cada vez más a unos pocos y no a la mayoría. Las empresas priorizan sus altos directivos más que nunca y harán lo que sea para retenerlos, porque se percibe que la competitividad corporativa depende de ellos. Se supone que el valor fluye desde los de arriba – y no desde los muchos que están destinados simplemente a seguirles.
Hay miedo de que los pocos con talento se vayan si no tienen buenos incentivos económicos. Quizás esto explica por qué, según IDS, en el último año el aumento medio de salario para los directivos del índice FTSE 100 (Bolsa de Londres) fue del 49%, mientras que el del empleado medio ha estado por debajo de la inflación. De hecho, durante la última década, la remuneración de ejecutivos y banqueros ha aumentado cientos de veces más que la de los empleados comunes.
¿Por qué importa?
Ello resulta a la vez sorprendente y preocupante por una serie de razones. La primera es que estamos en una transición de la era industrial al territorio inexplorado de la tecnología. Nuestras empresas cambian también – de la burocracia en la estable y predecible era industrial, en que la eficiencia manda, a la inestable y no lineal era de la información, donde reina la innovación. Aquí, el valor se encuentra en todo el ecosistema en red, en el que residen los talentos y capacidades de la mayoría, y no solo de la minoría con talento (o suerte) que están en la cima corporativa. Cómo será la compensación en las empresas del futuro no está claro todavía, pero invertir sólo en unos pocos parece una perversión de la lógica de empoderamiento de la era de la información. También existen riesgos de reputación significativos inherentes a las actuales prácticas retributivas. Los defectos que se perciben de los salarios de directivos y banqueros son perjudiciales para la legitimidad y credibilidad del mundo corporativo. La continua controversia sólo atraerá más atención de legisladores y opinión pública y, como muchos responsables de compensación creen, inhibirá aún más la capacidad de las compañías de alinear las prácticas retributivas con las prioridades de negocio. De hecho, se prevé que este mes el gobierno británico publicará propuestas dirigidas a poner freno a los excesivos sueldos de los altos cargos. Y peor aún, los accionistas que se vean desempoderados por sus “agentes” (ejecutivos) pedirán tener más poder de decisión.
Durante los últimos años, la remuneración se ha vuelto algo muy técnico, y no sólo en el nivel ejecutivo. Las empresas están atrapadas en una escalada técnica en todos los frentes. El resultado es una abstracción de las prácticas retributivas hasta el punto de que ya no se basa en los imperativos del negocio, sino en las normas genéricas del mercado y las llamadas buenas prácticas. Es el camino hacia la no alineación entre compensación y estrategia. Peor aún, investigaciones a nivel institucional indican que muchas compañías simplemente siguen la corriente de la tecnocracia y la adopción de práctica normativa cuando se enfrentan a dudas acerca de los planes retributivos. Después de todo, no puede estar tan mal si todo el mundo lo hace. Pero de hecho puede estar muy mal: sólo porque parece que funciona en otras partes no significa que sea pertinente en todos los contextos. Del mismo modo, los sistemas de compensación excesivamente técnicos son ineficaces por definición: ¿cómo pueden potenciar la motivación si son tan difíciles de entender? Sin embargo, todo esto pierde importancia si se compara con la consecuencia más preocupante: el conflicto sistémico que surge debido a la injusticia. Como a finales de los 70 y principios de los 80, ¿veremos tensiones sociales por la desigualdad producida por la cultura retributiva que favorece sólo a unos pocos? Las revueltas del pasado verano en varias ciudades británicas quizás son solo un ejemplo de lo que puede pasar en el futuro si seguimos en la misma línea.
¿Y ahora qué?
La crisis en la compensación, si se puede decir así, es una oportunidad para reevaluar el papel de la retribución tanto en la creación como en la preservación del valor. Como dijo Rahm Emanuel, Alcalde de Chicago, de la crisis financiera cuando era Responsable de Personal en la Casa Blanca: “Nunca desaproveches una buena crisis.” Desde mi punto de vista, lo primero y más obvio es que las compañías deberían esforzarse por abrazar a la mayoría. No es simplemente un asunto de remuneración sino, principalmente, de trabajo. El capital humano antes se caracterizaba por el trabajo físico. Queríamos sólo productividad de los que formaban parte de la mayoría – que siguieran las normas y se esforzaran por un objetivo, ambos ideados por una minoría. El trabajo de la mayoría ahora ya no es físico, pero tampoco está liberado (o empoderado, en jerga de RH). Los lugares de trabajo son aún esencialmente burocráticos: la mayoría trabaja según los estándares decretados por una minoría. No es algo negativo para las muchas compañías a las que dicho modelo todavía les funciona en su propósito. Pero no es apropiado para todas, y menos aún si de verdad estamos en transición hacia la era de la información. Por poner un ejemplo, hace poco pregunté a una clase de ejecutivos en una formación sobre cambio corporativo si sentían que tenían el consentimiento por parte de sus superiores para tomar las riendas de la transformación de la empresa. La respuesta fueron tímidas o como mucho ambiguas; en los peores casos fue un rotundo no.
El capital humano en el futuro post-burocrático debe ser radicalmente diferente. El entorno competitivo pedirá nuevas aptitudes de las compañías más allá de la excelencia en la ejecución. La competitividad irá en función de la habilidad de la mayoría para adquirir, compartir e integrar autónomamente nuevo conocimiento con las prácticas ya existentes y lograr innovaciones de alto valor. Es un modelo de empresa colectiva y no de emprendeduría solitaria. Por supuesto, siempre habrá la necesidad de que exista un cierto grado de jerarquía y coordinación directiva en las empresas, porque la eficiencia siempre será importante. Pero importará menos que otras capacidades y, por extensión, la minoría dirigente será cada vez menos relevante. Las prácticas retributivas actuales, sobre todo los incentivos individuales, suponen un obstáculo para esa transformación y las compañías necesitan avanzar o, me temo, desaparecer.
Hay formas mejores de alcanzar los resultados deseados de compensación que basarse en los beneficios económicos y apelar al interés individual. El trabajo debería ser una recompensa por sí mismo al ser intrínsecamente atractivo –porque marca una diferencia positiva y demostrable en las vidas de personas, clientes y comunidades. Como dijo el psicólogo Frederick Herzberg: “Si quieres que alguien haga un buen trabajo, dale un buen trabajo que hacer.” En gran medida, el sueldo medio de la banca está tan desequilibrado con respecto al de la industria porque el resultado de trabajo es medible y, por tanto, fácil de incentivar. Quizás también es porque aspectos importantes del trabajo carecen de significado. ¿Pero el incentivo es la única forma de asegurar el esfuerzo? Podría decirse que la relación entre trabajo y realización personal es débil, y sólo se debilitará más si el trabajo se vuelve más especializado, rutinario e impersonal. No es un asunto de compensación, pero éste se usa como apoyo tanto para un liderazgo debilitado como, quizás, para un trabajo intelectual y moralmente empobrecido. De este modo, la retribución es parte del problema y nunca será la solución, no importa cuánto dinero se invierta. Sólo servirá para seguir creando controversia. Esto no significa que tengamos que volver a las prácticas del pasado, pero sí tenemos que mirar hacia el futuro y preguntarnos cómo cambiarán, o deben cambiar, la compensación y los beneficios.
Los gráficos están disponibles en slideshare: http://slidesha.re/RewardGraphs
Jonathan Trevor es Director del Centre for People And Organisation, Cambridge Judge Business School, University of Cambridge.
* Trevor, Jonathan. “A rewarding crisis for HR”. People Management magazine, 09/01/2012 (Artículo consultado on line el 23/01/2012).
Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2012/01/a-rewarding-crisis-for-hr.htm?area=pm