Para alcanzar puestos de liderazgo en una organización se precisa talento, pero también habilidades en el juego de las influencias, según The Wall Street Journal. Saber relacionarse, cosechar apoyos o mostrar una personalidad fuerte son algunas de las bases que precisan los ejecutivos para ascender. Son habilidades que la organización debería fomentar, también para rentabilizar su inversión en talentos emergentes.

Muchos ejecutivos prometedores descarrilan en algún momento de su carrera, a menudo porque no se les da bien las office politics [el juego de influencias en una organización].

No participar en dicho juego de poder se percibe muchas veces como algo positivo, incluso como una medalla que colgarse. Algunos managers lo ven como una prueba de su integridad; van a tener éxito solo gracias al desempeño de su trabajo.

Pero no podrían estar más equivocados. Los estudios demuestran que las habilidades para la influencia son clave para construir una carrera profesional de éxito –por el bien tanto de la persona como de su empresa. Cuando los ejecutivos con talento combinan su conocimiento de las necesidades de la compañía con la capacidad de conseguir que se hagan las cosas, todo el mundo sale beneficiado. En cambio, cuando una carrera prometedora flaquea a causa de las pocas habilidades políticas, las organizaciones tienen que invertir tiempo y dinero en encontrar a un sustituto, y el desempeño se ve afectado durante el proceso.

Ser espabilado en las relaciones de influencia no significa pisar las cabezas de otros ni ser mentiroso para avanzar en la propia causa. En lugar de eso, significa construir redes –relaciones– con personas de dentro y fuera de la compañía que puedan ofrecer información y ayuda útil. Significa no provocar disputas sobre temas que no son importantes. Significa informar a otras personas de la organización de las contribuciones y los logros de uno, y pedir consejo y ayuda, particularmente a tus seniors. ¿Individualista? Por supuesto. Pero no hay nada malo en ello. Si quieres marcar la diferencia, necesitas tener poder.

A continuación se explica cómo pueden las compañías reconocer rápidamente entre los ejecutivos de talento a los que necesitan ayuda para participar en el juego político –y cómo transmitirles las habilidades que precisan para tener éxito.

Puntos clave
Por lo general hay dos momentos clave en las carreras de los ejecutivos con potencial que ponen a prueba su capacidad de gestionar las relaciones de influencia en la organización. El primero viene tras 5 o 7 años, cuando la persona empieza a asumir roles que dependen menos de su desempeño individual y más de lo que pueden conseguir gracias a las personas que les rodean. El segundo llega normalmente tras 15 o 20 años, cuando la persona llega a un puesto senior con todavía mayor visibilidad, según Bonnie Wentworth, Coach ejecutiva en el área de San Francisco. Llegados a ese punto, dice Wentworth, hay mucho menos margen de error, y las habilidades técnicas resultan totalmente irrelevantes para el éxito profesional.

Las organizaciones deberían observar el comportamiento de las personas que se encuentran en estos puntos de sus carreras. ¿Están demostrando o generando mucho conflicto (improductivo), estrés y tensión? ¿Insisten en llevar la razón todo el tiempo, o ven la necesidad de tener en cuenta a las personas importantes?

Escoger las batallas
Algunas personas brillantes no se dan cuenta de que hay compromisos que se tienen que adquirir para trabajar con éxito con otros en una organización. Un ejecutivo de los que han descarrilado recuerda que su superior le preguntó: “¿Quieres hacer lo correcto o ser eficiente?” Las personas experimentadas consiguen sobrevivir evitando situaciones en las que ellas y sus ideas se verán perjudicadas.

Para evaluar óptimamente a una persona en uno de esos momentos clave, hay que fijarse en si inspira apoyo y confianza por su forma de hablar y actuar. Los líderes afianzan sus posiciones a base de conservar el apoyo de sus empleados, clientes y, más importante, superiores. Cuando desaparecen los apoyos, también desaparecen ellos. Inspirar confianza y cosechar avales se consigue normalmente mostrando un carácter fuerte y no tanto remordimiento.

Cuando parece que una persona está luchando por su posición, hay muchas formas en las que la organización puede ayudar a salvar la inversión que ha hecho en su carrera. El coaching ejecutivo es un proceso que va al alza y que a menudo es de mucha ayuda. Un buen coach ejecutivo puede conseguir que las personas entiendan y eliminen sus conductas contraproducentes.

Los coaches también pueden ayudarles a revisar sus valores, y quizás plantearse si sería mejor ser capaz de decir “te lo dije” o adquirir más influencia siendo útil para los que están en el poder.

Las habilidades diplomáticas, como todas las otras, se pueden aprender. Cursos sobre cómo comprender y moverse por redes de personas en las organizaciones han demostrado ser de utilidad en los ascensos. Incluso los más inteligentes pueden tener todo tipo de ideas equivocadas sobre el comportamiento interpersonal. A veces los ejecutivos necesitan aprender algo de psicología social básica para ir por el buen camino.

Señales de estatus
Por ejemplo, las personas que muestran una personalidad fuerte en vez de triste o insegura, normalmente consiguen mayor estatus. Algo tan simple como interrumpir puede demostrar y crear poder –las personas con poder interrumpen, las que no tienen poder son interrumpidas. Adoptar una postura corporal poderosa y expansiva cambia la química fisiológica de la persona reduciendo el cortisol, una hormona del estrés, e incrementando la testosterona; pasa lo contrario si la persona adopta una postura encorvada, restrictiva y de poco poder.

Una vez que las personas aprenden sobre la psicología social del poder, pueden utilizar estas ideas para ser más eficientes en sus interacciones interpersonales.

Los buenos líderes son maestros en las dinámicas organizativas, y ayudan a los que trabajan para ellos a ser igual de buenos. Cuando Zia Yusuf, ahora Presidente y Director General de Streetline Inc., era Vicepresidente Ejecutivo en SAP AG se salió de sus obligaciones habituales para asesorar a las personas de su equipo sobre cómo interactuar con las 50 personas más influyentes en la compañía. Les explicó con quién deberían tomar café, quién quería interactuar solo sobre los asuntos críticos y, aún más importante, cuáles eran los indicadores de desempeño clave y objetivos más relevantes para cada ejecutivo.

Pocos ejecutivos reciben u ofrecen este tipo de ayuda. Si más lo hicieran, quizás menos carreras prometedoras descarrilarían.

Jeffrey Pfeffer es el Catedrático Thomas D. Dee II de comprotamiento organizativo en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford y autor de Power: Why Some People Have It – and Others Don’t.


* Pfeffer, Jeffrey. “Sharing Don’t Dismiss Office Politics – Teach It”. The Wall Street Journal, 24/10/2011 (Artículo consultado on line el 29/12/2011).

Acceso a la noticia: http://online.wsj.com/article/SB10001424053111904060604576570574190457198.html

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