En Morning Star Company han desarrollado un software que funciona como una red social y que garantiza el funcionamiento del automanagement. Las personas asumen unos compromisos con sus compañeros, que junto con las métricas de desempeño son accesibles online en todo momento. Lo explica uno de sus responsables en el portal MIX (Management Innovation Exchange), un interesante proyecto de innovación abierta para adaptar el liderazgo y la gestión al siglo XXI.

Morning Star Company, fundada en 1970, es una multinacional líder en el sector de elaboración de alimentos. Su fundador, Chris Rufer, desarrolló ya desde sus inicios muy buenas ideas en management. Cuando su pequeño negocio de envasado de tomate empezó a crecer, convocó una reunión con todos sus compañeros de trabajo para definir la filosofía de la compañía: las personas son más felices y más productivas cuando tienen el control sobre su vida; las personas son seres íntegros que piensan, tienen energía, son creativas y se preocupan; y las mejores organizaciones son aquellas en que las personas no son dirigidas por otras, sino que se coordinan entre ellas, y gestionan cada una de sus relaciones y compromisos con las demás. De este modo, la compañía nunca ha institucionalizado ningún tipo de jerarquía formal o estructura de gestión tradicional.

Antecedentes: un poco de historia

Rufer se dio cuenta desde el principio de que esta nueva forma de organizarse, aunque atractiva y con sentido para los trabajadores, sería fácil de alcanzar solo mientras la empresa fuera pequeña. Así se le ocurrió elaborar un documento, una especie de contrato entre compañeros. Sería una herramienta que cada persona usaría para comunicarle al resto sus compromisos. Detrás de esta idea de autogestión había la consciencia de que en una organización de cualquier tamaño existen infinitas interdependencias entre los miembros del equipo, y la fuerza de la organización depende de la medida en que cada uno defina claramente sus compromisos a los compañeros –y también su grado de cumplimiento. Por eso Rufer propuso un documento marco que denominó la Colleague Letter of Understanding (CLOU) [“Carta de compromiso del compañero”]. Cada trabajador tendría un CLOU, que se encargaría de crear junto con sus compañeros CLOU. Cada CLOU debía incluir:

- La Misión Profesional Personal: su propósito fundamental en la empresa, la base de toda actividad profesional.
- Actividades: las tareas a las que cada uno se compromete a realizar de acuerdo con su misión.
- Steppingstones [“Peldaños”]: los parámetros clave para evaluar el desempeño en las tareas así como el cumplimiento de su misión.
- Compromiso de tiempo: el tiempo que la persona se compromete a invertir en llevar a cabo su misión.
- Compañeros CLOU: los compañeros con quien uno se compromete. Esos compañeros debían firmar también el documento para expresar su conformidad.

Pero a medida que la compañía fue creciendo, se expandió a nuevas localizaciones y contó con más trabajadores, se hizo evidente que, aunque la premisa básica era buena, el documento CLOU en su forma original no iba a funcionar a largo plazo. Un documento en papel redactado anualmente era un buen comienzo, pero fácil de olvidar. Además, Morning Star crecía gran velocidad. El cambio era una constante, y una revisión anual del CLOU estaba bien, pero no era suficiente para reflejar la naturaleza de constante transformación de la empresa. El cambio o la incertidumbre suelen generar indecisión, y al final lo que podía ocurrir es que una persona asumiera tareas que no le tocaban en vez de investigar y dar con el responsable de resolver un vacío de desempeño (el automanagement significa que somos responsables de resolver los errores de los compañeros para estar a la altura de sus compromisos; no hay un manager al que quejarse).

Innovaciones clave: El proyecto
En 2006 empezó el proyecto para crear una versión más dinámica del CLOU en digital. Un año más tarde se dio a conocer y se empezó a formar a los trabajadores. El impacto del software fue sutil, pero importante. Para empezar, es dinámico: tiene la capacidad de reflejar los cambios reales en el contenido o el contexto de las responsabilidades individuales en la compañía. De hecho, un CLOU se puede modificar cada día si se desea. Además, permite a los trabajadores ver al momento los CLOU de sus compañeros, dando así una visión más accesible de quién es responsable de cada cosa. Esencialmente, hace que el mundo de Morning Star sea mucho más pequeño.

Este modelo de relaciones también ofrece una perspectiva ligeramente diferente de cómo se estructura una organización. De hecho, se podría decir que la red de relaciones forjada a través de varias conexiones CLOU sirve como “organigrama.” No es un organigrama tradicional, de ningún modo: no se basa en ninguna jerarquía establecida (no existen títulos ni jerarquía formal en Morning Star), sino en las relaciones reales en la empresa, que es una red. También es dinámico, porque puede cambiar según las circunstancias, y contextual, ya que las relaciones importantes dependen de la naturaleza de la situación actual. Se pueden extraer imágenes de la redes generadas por subgrupos de trabajadores y sus relaciones CLOU. En la visualización de ese organigrama se ha quitado la información que pueda identificar a los trabajadores, pero sí que está codificada por colores según su localización física.

Ir hacia delante
El nuevo sistema CLOU se usa desde hace casi cuatro años. Aunque la aplicación es una plataforma efectiva para documentar las relaciones y compromisos entre compañeros, y es totalmente abierta y transparente, todavía es algo estática. La versión 1.0 de CLOU ha sido útil, pero no se trata solo de tener una plataforma accesible para almacenar y mantener los CLOU; el sistema necesita ser dinámico, e ir suministrando información sobre el desempeño a medida que se va produciendo, tanto la propia como la de los compañeros. Eso es la base de las mejoras que se están introduciendo en la nueva versión 2.0.

Por ello se están haciendo grandes esfuerzos para que el CLOU se parezca más a una red social. En 2010 se implementó un sistema de evaluación de desempeño entre compañeros, de forma abierta pero no anónima. Este año también se ha lanzado un sistema online llamado Steppingstone. Este software sirve como eje vertebrador de las métricas de evaluación. Desde siempre la filosofía de la empresa ha sido que la mejora continua requiere una evaluación detallada del desempeño de cada persona en la empresa con datos sobre cada actividad a la que se ha comprometido. Pero hasta ahora la información siempre se había transmitido mediante una mezcla de informes y sistemas, y nunca había estado integrada en el software CLOU.

El sistema CLOU actual es solo la punta del iceberg, y con la siguiente versión del software, los miembros del equipo podrán especificar desde un “menú” las tareas a las que se comprometen. El sistema todavía ofrecerá la flexibilidad de que cualquiera pueda añadir información al menú (no estará bloqueado), pero los cambios se reflejarán en el mapa “general” de la organización, y el resto de miembros del equipo serán los que se asocien después con los segmentos del mapa que quieran. Esto permitirá una perspectiva más visualmente intuitiva de la empresa y de las personas responsables de cada área.

Igual de importante es que cuando una persona asuma ciertas tareas seleccionándolas en su CLOU (en la próxima versión), estas vendrán acompañadas de los Steppingstones (parámetros de desempeño) y los informes correspondientes. Con ello se consigue una evaluación instantánea (o casi) en el CLOU de la persona. La página inicial del CLOU se convertirá en una especie de feed de información que se irá actualizando según los Steppingstones más relevantes, tanto los propios como los de los demás compañeros CLOU.

El reto
Uno de los grandes retos es crear una estructura organizativa construida por la propia plantilla, pero que asegure que “todas las bases están cubiertas.” Es un reto que no habíamos imaginado cuando se empezó a desarrollar el software. La primera versión estaba estructurada de modo que todas las entradas, tareas y Steppingstones, fueran libres; las creaba la persona que hacía su CLOU. Era una buena forma de gestionarlo, y de hecho funcionaba, pero hace un tiempo se inició un proceso de reflexión y la pregunta era “¿puede usarse esta herramienta para obtener una imagen clara de quién tiene que hacer qué y si están todas las tareas cubiertas?” La nueva versión (la 2.0 que aún no ha salido) se basa en una plataforma de proceso. Se ha creado una arquitectura que describe la compañía en términos de proceso, subproceso, sub-subproceso... Y se han asociado todos los Steppingstones a dichos procesos. Se está desarrollando una interfaz gráfica en la que las personas pueden interactuar, tanto para asumir tareas de algún proceso o subproceso como para revisar quién ha asumido la responsabilidad de las actividades.

Esta arquitectura de proceso subyacente todavía es gestionada por todo el equipo (funciona como una wiki abierta que cualquiera puede modificar, y añadir o substraer lo que considere apropiado), y, de hecho, toda la arquitectura inicial ha sido construida por personas de toda la compañía. Esto era importante porque el mapa de procesos de la organización tenía que ser representativo de la sabiduría colectiva de los trabajadores.

Ventajas y cifras
Organizarse es más fácil. La delimitación clara de roles y responsabilidades, junto con la capacidad de modificarlos rápida y abiertamente, ha engrasado la maquinaria del proceso de planificación y coordinación, y ha facilitado el control entre iguales.

Las jerarquías “reales” son más visibles. No existe una jerarquía formal, sino que hay la creencia de que la autoridad debería ganársela cada uno según su expertise y sus logros. Esta plataforma permite a las personas asociarse libremente con compañeros según sus habilidades percibidas. El software CLOU, combinado con el sistema de evaluación entre iguales y el proceso de compensación a final de año, ha empezado a hacer visibles las jerarquías “naturales” que existen en la compañía –y además ofrece una visión clara del contexto de dichas jerarquías.

Lecciones aprendidas
Un compromiso entre iguales es mucho más fuerte que la descripción de un puesto de trabajo. Esta idea ya existía al iniciarse el proyecto, y es un elemento central de la filosofía corporativa, pero era un reto crear un sistema que lo facilitara a medida que la empresa crecía.

El control entre iguales cohesiona el equipo. A veces se confunde la filosofía de Morning Star con “una falta de liderazgo.” Pero no es para nada así, sino que más bien es rica en management. Se les pide a todos los miembros del equipo que sean managers efectivos de su propia misión, actividades y relaciones CLOU. Esto significa que tienen que planear, coordinar y a veces incluso enfrentarse directamente a asuntos delicados de desempeño. Pero construir un sistema que facilite la planificación y la coordinación de algún modo ha dado a los trabajadores una base para el control de sus compañeros, y ha hecho que esta regulación entre iguales sea más fácil.

La fortaleza del automanagement está en las relaciones entre iguales. La primera meta fue desarrollar un software básico que permitiera que el CLOU fuera fácilmente accesible y más dinámico, y se consiguió. Pero con la experiencia se vio muy claro que la fortaleza de la estructura en realidad dependía de las relaciones profesionales entre las personas. Irónicamente, la idea de que los compromisos individuales entre compañeros hacen más fuerte la organización siempre ha sido central en la filosofía corporativa, pero la experiencia reciente ha intensificado dicha idea, y ha supuesto darse cuenta de que el potencial de este tipo de plataforma es enorme.  Las mejoras actuales están pensadas para fortalecer aún más las relaciones. Se puede comparar con una aplicación de red social, en la que la información del desempeño individual de los colegas CLOU le aparece a uno al momento, y cada uno da feedback directo y subjetivo a las demás personas de su red. La tecnología es clave, y está ayudando mucho a la organización a crecer sin sacrificar sus principios organizativos.

Paul Green Jr. forma parte de The Self-Management Institute en The Morning Star Company.


* Green, Paul Jr. “The Colleague Letter of Understanding: Replacing Jobs with Commitments”. Management Innovation Exchange, 06/11/2011 (Artículo consultado on line el 19/12/2011).

Acceso a la noticia: http://www.managementexchange.com/story/colleague-letter-understanding-replacing-jobs-commitments

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