El mentoring inverso consiste en que los empleados más jóvenes formen a los veteranos, especialmente a directivos, en temas como las nuevas tecnologías, las redes sociales o las últimas tendencias laborales. Según The Wall Street Journal, grandes empresas norteamericanas como General Electric, HP o Cisco Systems ya lo utilizan.

Tradicionalmente, los mentores en el trabajo solían ser más veteranos y de rangos más altos en la empresa que sus pupilos. Pero ya no es así.
En un esfuerzo por introducir a los ejecutivos senior en la tecnología, las redes sociales y las últimas tendencias laborales, muchas organizaciones están emparejando a altos directivos con empleados más jóvenes en una práctica que se conoce como mentoring inverso. Esta moda está despegando en varios sectores, desde el tecnológico hasta el de la publicidad.

La idea es que los managers aprendan un par de cosas de la vida que hay más allá de los mejores despachos. Y las empresas dicen que otra ventaja es la menor rotación entre los empleados más jóvenes, que no solo adquieren un sentimiento de propósito sino también una visión privilegiada del mundo de la gestión y el acceso a la cúpula directiva.

Jack Welch abogó por el mentoring inverso cuando era máximo responsable de General Electric Co. Ordenó a 500 altos ejecutivos que buscaran a personas por debajo suyo en la jerarquía para que les enseñaran a usar Internet. Él mismo lo hizo con una empleada de algo más de 20 años con la que aprendió a navegar por la Red. Los jóvenes mentores “obtuvieron visibilidad,” explica.

Solo una década después los mentores están instruyendo a sus alumnos sobre Facebook y Twitter.

En Ogilvy & Mather, su Director General a nivel mundial Spencer Osborn, de 42 años, cuenta que sus mentores jóvenes le han enseñado a darle chispa a sus publicaciones en Twitter, que tenían fama de ser “muy aburridas,” y le ponen al día de las últimas tendencias. Osborn afirma que son conocimientos de mucho valor en el cambiante negocio de la publicidad y cree que el programa también ha ayudado a aumentar la moral y la retención en la organización, ya que muchos jóvenes mentores sienten que ahora se está escuchando su voz.

Los mentores han aprendido a formular preguntas honestas y espontáneas a sus mentees. Una madre joven le pidió a Osborn su opinión sobre el equilibrio entre su carrera profesional y la maternidad y el cuidado de los hijos.

Además, Osborn cuenta que tiene en mente hacer que el programa de mentoring inverso sea global, usando Skype y videoconferencias para poner en contacto a mentores y mentees en las más de 450 oficinas de la compañía.

La tecnología y el pensamiento global están cambiando tan rápido que los ejecutivos de más edad quieren ponerse al día, explica Lois Zachary, Presidenta de Leadership Development Services LLC, una consultoría con sede en Phoenix que ayuda a las empresas a implementar programas de mentoring. “Pero también ayuda a las personas más jóvenes a sentirse cómodas en una compañía. Promueve la lealtad, genera confianza.”

Esto ha llevado a los empleados más jóvenes de Hewlett Packard Co. a pedir un programa de mentoring inverso. Aunque algunos trabajadores ya han establecido sus propias relaciones informales de aprendizaje, la Young Employee Network [“Red de empleados jóvenes”] de la compañía afirma que quiere formalizar el proceso en los próximos meses, empezando por los miles de miembros que pertenecen al grupo a nivel global. Todavía no se ha refinado la logística, pero seguramente irá relacionada con la comunicación a través de Internet. “Es una gran oportunidad para hablar con los que toman las decisiones,” dice Odile Kane, que está en la junta directiva de dicha red de jóvenes.

Andrew Graff, Director General en Allen & Gerritsen, una agencia de publicidad, cuenta que fue uno de los primeros en ofrecerse voluntario cuando su organización lanzó un programa de mentoring inverso el año pasado. Con esta práctica, los mentores y sus aprendices se reúnen cada tres semanas durante 90 minutos mientras comen o toman café.

Desde que empezó, Graff, de 47 años, busca en su mentor Eric Leist, de 23 años, consejos sobre muchas cosas, desde las últimas aplicaciones para smartphones hasta el diseño de una nueva oficina. Graff dice que la lección más importante que ha aprendido es a ser flexible, lo que incluye permitir que los empleados trabajen en horarios poco convencionales desde casa o desde una cafetería.

“Existe la creencia de que si eres senior, tienes mucho que enseñar, y si eres junior, mucho que aprender, y lo que propongo es cuestionar el status quo,” declara.
Leist explica que se sorprendió cuando Graff empezó a compartir consejos en temas de liderazgo durante las sesiones. “Me permite parar un momento y ver lo mismo que él ve,” dice Leist.

Cuando Cisco Systems Inc. empezó su Gen Y Reverse Mentoring Program [“Programa de mentoring inverso de la Generación Y”] hace casi dos años, “se convirtió en una distinción honorífica,” explica Jeannette Gibson, Directora de Marketing Social y Digital. “Cuando se supo que unos pocos ejecutivos tenían un mentor junior, salieron muchos otros que también querían uno.”

Aun así, no todo es de color de rosa. Muchos trabajadores veteranos rechazan la idea de tener un mentor más joven, especialmente porque suelen tener muchos más años de experiencia profesional, según Sanghamitra Chaudhuri, Profesora de la Ohio State University que hace poco coescribió una investigación sobre el tema. “Es una cuestión de mentalidad,” concluye Chaudhuri.


* Kwoh, Leslie. “Reverse Mentoring Cracks Workplace”. The Wall Street Journal, 28/11/2011 (Artículo consultado on line el 30/11/2011).

Acceso a la noticia: http://online.wsj.com/article/SB10001424052970203764804577060051461094004.html?mod=WSJ_mgmt_LeftTopNews

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