No podemos predecir el futuro, pero estar preparados para el cambio lo es todo. Las organizaciones, en un contexto de incertidumbre económica, necesitan adoptar un enfoque híbrido que combine personas, lugar de trabajo y tecnología para aumentar la productividad y la innovación, según un interesante estudio llevado a cabo por Microsoft.

La forma en que trabajamos hoy es muy diferente de la de hace 20 años. Los factores económicos, las nuevas tecnologías y los cambios generacionales en la actitud han dado lugar a un aumento de trabajadores del conocimiento, call centres, outsourcing, globalización, internet y teletrabajo. Dentro de 20 años el panorama también habrá cambiado y probablemente usaremos más el cerebro que la fuerza para ganar dinero, y los negocios se volverán aún más competitivos a medida que la globalización avance.

Microsoft quería explorar el rol de las organizaciones en un futuro definido por la incertidumbre económica, la cambiante demografía de la mano de obra, la globalización y los rápidos avances en tecnología social y empresarial. En 2010 la compañía empezó a trabajar con expertos en cambio social, diseño del lugar de trabajo, economía, tecnología y en desarrollo del sector público, para identificar las características de las organizaciones que estuvieran mejor posicionadas para prosperar en tiempos inciertos. Las mejores compañías son aquellas que combinan los tres elementos: personas, lugar de trabajo y tecnología en iguales proporciones. Las organizaciones híbridas, tal como las llamamos, permiten a sus equipos trabajar de un modo más productivo, evaluándolos según los resultados y empoderándolos a través de un diseño del lugar de trabajo innovador y flexible. Estas organizaciones también proporcionan a las personas una serie de tecnologías y herramientas que les ayudan a hacer su trabajo con más eficacia.

Un año después de empezar la investigación, Microsoft emplazó a un consejo asesor a que empezaran a explorar el concepto de organización híbrida, integrando en dicho órgano a profesionales del mundo de la empresa, la contabilidad y la consultoría de RH. Su objetivo era producir ejemplos prácticos y una guía para las compañías que quisieran maximizar su valor combinando personas, lugares y herramientas. Puesto que la economía sigue fluctuando, las empresas se enfrentan a una infinidad de retos. Ser híbrido significa tener más capacidad de reacción frente al cambio y la oportunidad. Una organización híbrida se caracteriza por su fluidez, más que por estructuras rígidas o procesos lineales. Es una organización que rompe proactivamente las barreras entre personas, lugares de trabajo y tecnología para crear una resiliencia organizacional y resultados positivos sostenibles para clientes, stakeholders y empleados. La prueba de que muchas compañías están empezando a avanzar en esta dirección es el aumento de prácticas de trabajo flexible, equipos virtuales, la disolución de los espacios compartimentados en las oficinas y el surgimiento del cloud computing.

Funcionar como una organización híbrida
Hemos identificado cinco tipos de modelos operativos de organización híbrida:

  • -“Sígueme” – señaliza el cambio desde la acción de la junta directiva;
  • -“Sacudida” – se centra en el diseño del entorno de trabajo para dar lugar a reuniones informales y colaboración;
  • -“Primero las personas” – lo más importante es que todas las estrategias sirvan a las necesidades de las personas;
  • -“No tradicional” – tiene estructuras rígidas y tareas fijas, pero se usa la tecnología para hacerlas más llevables;
  • -“Holística” – concibe las personas, el lugar y la tecnología al unísono.

Compañías de todos los tamaños y sectores están empezando a comportarse de forma más híbrida. Sin embargo, nuestra lucha incesante por ser más innovadores se topa con dificultades en dos frentes. El primero es la incertidumbre económica que restringe la estrategia a largo plazo y dirige la atención del management hacia la reducción de costes a corto plazo y a menudo la supervivencia. El segundo es la inercia interna. La mayoría de empresas no están abiertas al cambio, sea cual sea el clima socioeconómico. Son reacias al riesgo, con unos jefes de equipo, en especial, poco preparados para tratar con estilos de trabajo flexibles, tecnologías de consumo y gestión por resultados. Hay una serie de pasos que se pueden dar para conducir la productividad y crear un entorno de trabajo atractivo. El catalizador para dichos pasos suele ser la persecución de ganancias económicas a corto plazo. Pero el logro excepcional de las empresas de más éxito, y su secreto, es su capacidad de engendrar una cultura de cambio proactivo e innovación, mientras mantienen la fidelidad de los empleados y clientes a largo plazo.

La barrera intermedia
Según el tópico, el hijo mediano suele ser el más problemático. Y esto podría ser cierto en el caso de la organización híbrida. Aunque es esencial tener un liderazgo fuerte y una plantilla movilizada para conseguir una actitud emprendedora, siempre hay personas y procesos burocráticos que obstaculizan el camino del cambio. Las barreras a menudo aparecen en las capas intermedias de la empresa. Los mandos intermedios son los que tienen que implementar la visión de la compañía, pero a menudo son los que tienen más que perder si se desmantela la jerarquía. Una empresa que adopte una estrategia híbrida centrada en las personas necesita involucrar a estos managers para generar una respuesta positiva de los empleados, clientes y otros grupos de interés. Esto significa dar a los empleados la posibilidad de ser escuchados, de marcar la diferencia o de usar mejor sus habilidades, y sin sentirse agobiados por la estructura organizativa.

Otra barrera al cambio es la estructura de esas compañías. Las empresas medianas difieren de las pequeñas principalmente porque empiezan a ser más complejas por su tamaño y ámbito y porque desvinculan la propiedad de la empresa de un management profesionalizado. El asunto de las personas también es un reto primordial porque necesitan contratar a más personas preparadas para ciertas tareas, y al mismo tiempo hacerlas encajar en la cultura corporativa como cuando era una empresa pequeña. Un enfoque híbrido puede ayudar a las empresas de todos los tipos y tamaños a desarrollar una plantilla más ágil, hábil y emprendedora. Sin embargo, la forma en que se aplique dependerá del modelo de negocio, la estrategia y los retos externos de cada una.


Casos prácticos

1. Conducir una innovación transversal en toda la organización en Philips
Philips ve la innovación como el centro de su modelo de negocio. Los productos de la compañía van desde la iluminación a los teléfonos, de los seguros médicos a las televisiones. Pero aunque “sense and simplicity” [“sentido y simplicidad”] es su principal eslogan publicitario, la organización en sí es grande y compleja – con decenas de miles de empleados en más de 50 lugares distintos. Como empresa basada en las ideas, no quiso que su estructura organizativa reprimiera la creatividad y arriesgarse así a erosionar su ventaja competitiva, así que hace cinco años Philips lanzó su programa de “innovación en el trabajo.” Como resultado, un equipo totalmente híbrido presenta ahora nuevas formas de trabajar diseñadas para fomentar el espíritu innovador y emprendedor. Philips tiene la política de promover los espacios de trabajo compartidos y las comunicaciones móviles más que las cosas fijas. Todas sus oficinas tienen wi-fi, y las redes virtuales privadas permiten acceder a los sistemas centrales desde cualquier lugar. Ya hay 30 sedes en todo el mundo y 13.000 empleados que están en el programa. En los próximos meses, 40.000 personas más en 50 oficinas entrarán también en una iniciativa que ya ha mejorado las comunicaciones y creado un entorno de trabajo más colaborativo para muchos de sus colegas.

2. La tecnología ayuda al Servicio de Incendios y Emergencias de West Yorkshire a centrarse en lo que se le da mejor
El Servicio de Incendios y Emergencias de West Yorkshire ofrece servicio a los dos millones de personas que residen en esta área de 2.000 km2 en el norte de Inglaterra. Aunque su función primordial es salvar vidas, la necesidad de gestionar el servicio con eficacia requería una mejora en la colaboración y el intercambio de información entre los departamentos internos y con sus socios estatutarios marcados por ley, como por ejemplo otros servicios de emergencia de la región. Cualquier iniciativa dirigida a aumentar la eficacia debía tener en cuenta la estructura geográficamente dispersa del servicio, que tiene 48 parques de bomberos en distintos lugares. Físicamente, estos parques son difíciles de modificar porque están diseñados para un propósito concreto. Sin embargo, la infraestructura tecnológica del servicio podía ser mejorada para reducir el tiempo de trámites y recortar gastos. Se creó un nuevo centro de información digital para que el servicio tuviera una localización centralizada para informaciones. Darren Stone, responsable de Informática, afirma que el servicio produce un gran número de políticas y procedimientos que tenían que estar disponibles para distintas organizaciones las 24 horas del día. Previamente, algunos de estos documentos estaban en soporte papel en los parques de bomberos y era difícil localizarlos o compartirlos. Así que el foco de atención ha sido la colaboración.

Matt Brown, de la empresa de investigación tecnológica Forrester, explica por qué la colaboración es importante. “Hay que centrar más el debate en la tendencia al alza de ceder responsabilidades a los empleados para que encuentren sus propias formas de trabajar en equipo – y no tanto como solo individuos. La productividad y la flexibilidad son una parte, pero la colaboración es la clave para el crecimiento.” La colaboración en las tecnologías “en la nube” puede ayudar a empresas y a empleados a trabajar mejor y más rápido aumentando el acceso a la información, sin importar quién la ha creado, en qué formato está o dónde se encuentra. La tecnología también está ayudando a mejorar su eficacia permitiendo a los empleados acceder a aplicaciones web desde dispositivos móviles además de ordenadores. Esto también ayuda con las tareas del día a día como reservar reuniones, compartir recursos y dar acceso a las agendas personales. Todo se suma a una estructura que permite que el personal se dedique a hacer lo que se supone que es su obligación en vez de estar ocupado con la administración. La tecnología también ha permitido a las brigadas de la región compartir recursos, incluso personal especialista – algo esencial tras los recortes en los presupuestos del sector público británico.

3. El liderazgo de la Junta de GlaxoSmithKline en la innovación en el lugar de trabajo
Colin King, Vicepresidente Global de Entorno de Trabajo en GSK, se unió a la empresa proveniente de Nokia en enero del 2010. GSK es mucho más grande que Nokia y está dividida en muchos sectores, incluyendo investigación, sanidad, farmacéutica y bienes de consumo, cada una con su propia cultura y dinámica. La tarea de King es ayudar a la compañía a estar más integrada aportando lo que llaman “smart working.” Ya en proceso en Reino Unido y EE.UU, este proyecto ha empezado a lograr cambios en la conducta de los empleados, además del ahorro de costes. Algunas oficinas han sido organizadas según los tipos de actividad, de modo que las personas pueden elegir entre espacios de trabajo más colaborativos o más silenciosos. También se está animando a los empleados a abandonar sus mesas y teléfonos fijos para trabajar y colaborar más abiertamente. En una empresa de tal envergadura, King afirma que hay que ir con cuidado con ignorar las distintas necesidades de las personas, pero el proyecto global está liderado por la Junta de GSK y está unificando a la compañía.


¿Es híbrido el futuro?
El punto en común de los tres casos prácticos expuestos es que el concepto híbrido trata de construir una organización resiliente, centrada en los resultados y que aproveche el potencial de las personas. En algunos casos las organizaciones quieren generar más ingresos, en otros quieren alentar la innovación y el intercambio de ideas, y en otros el objetivo es simplemente mejorar la felicidad y el compromiso de los empleados. Hay muchas formas de medir el éxito de un negocio híbrido. Algunas son económicas, otras de RH y algunas más vienen de otras funciones organizativas. No hay una sola vara de medir el rendimiento de una compañía que por sí sola tenga en cuenta los efectos positivos del liderazgo, la atención en las personas y los beneficios intangibles de la innovación, la productividad y la colaboración. No vale decir que las organizaciones centradas en el cliente “nacieron así” y por eso es tan difícil cambiarlas. Como hemos visto, se pueden obtener significativas ventajas de la innovación y el uso de nuevas tecnologías. Pero también se debe tener en cuenta el factor humano. Los empleados son todos distintos y la tecnología no debería usarse para guardar las formas. Un enfoque holístico –híbrido- donde personas, lugar y tecnología vayan al unísono tiene más opciones de lograr una organización resiliente y de éxito.

Scott Dodds es Director General de Marketing y Operaciones en Microsoft de Reino Unido.


* Dodds, Scott. “People, places and technology: A hybrid future”. People Management magazine, 25/10/2011 (Artículo consultado on line el 17/11/2011).

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2011/10/people-places-and-technology-a-hybrid-future.htm

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