Trabajar en equipo y conseguir un alto rendimiento no es fácil; los problemas de comunicación, los conflictos de intereses o la falta de un liderazgo eficaz y compartido pueden tener muy malas consecuencias para el equipo. Human Resource Executive Online nos acerca las ideas de Ken Blanchard Cos. para mejorar su gestión.

Todos nos hemos visto así alguna vez: surge un problema en la organización y se forma un equipo para solucionarlo. Pero por desgracia cerca de un 60% de las veces no solo el equipo fracasa, sino que además origina tensiones duraderas entre los miembros. A veces es mejor no colaborar que hacerlo mal. Pero no tiene por qué ser así. La realidad es que las personas somos seres sociales y hemos estado colaborando con éxito desde el principio de los tiempos. La necesidad del trabajo en equipo es inherente al ser humano como herramienta de supervivencia. Pero eso no significa que todos tengamos la capacidad de trabajar en equipo.

Los ejecutivos de RH pueden ayudar a las empresas a usar más eficazmente sus equipos dando a los líderes recursos para gestionar desde el principio la fricción, el desacuerdo y la insatisfacción. De ese modo, los equipos no solo producen resultados extraordinarios sino que además dan rienda suelta a la creatividad de sus miembros y construyen un compromiso con la organización y sus objetivos. Pero, ¿cuáles son las barreras que impiden que un equipo obtenga un buen rendimiento? Un estudio de Ken Blanchard Cos. ha identificado las 10 razones más comunes por las que los equipos fracasan:

- Falta de planificación. A menudo se forman equipos sin planificación previa. Cuando se reúne a personas para trabajar juntas, les surgen preguntas a las hay que dar respuesta: ‘¿Por qué estamos juntos? ¿Cuáles son los objetivos? ¿Qué rol tendrá cada uno? ¿Qué se espera de mí?’

- Falta de apoyo hacia una cultura colaborativa. Esto se hace visible de muchas formas, y todas son perjudiciales. Por ejemplo, el management cede la responsabilidad al equipo, pero sigue exigiendo que se explique todo a la alta dirección.

- Falta de recursos. Las personas necesitan un presupuesto, una formación y tiempo para hacer bien una tarea.

- Falta de claridad. Los miembros del equipo necesitan saber cuál es el rol y la responsabilidad de cada uno. Se necesita un acuerdo sobre cómo se espera que se comporten las personas entre ellas.

- Falta de responsabilidad mutua. Esto significa que las personas se responsabilicen de los acuerdos. Pasar por alto cuando alguien rompe un acuerdo puede llevar a resultados pobres y a una falta de compromiso y confianza.

- Falta de un liderazgo efectivo o compartido. Un equipo de alto rendimiento es uno donde el liderazgo es compartido, y cada uno de los miembros es responsable de que el equipo funcione. El objetivo del equipo es ser autogestionado.

- Falta de atención en la creatividad y la excelencia. Esto tiene un impacto negativo en la calidad de la interacción entre los miembros y la calidad del producto final.

- Incapacidad de gestionar el conflicto. El conflicto puede destruir un equipo, especialmente el provocado por asuntos personales o relacionados con el poder.

- Falta de formación. Esto se aplica no solo al líder sino a todos los miembros. Por ejemplo, el mero hecho de saber que todos los equipos pasan por fases predecibles, como la del conflicto, puede despersonalizar y diluir algunas tensiones.

- Poco uso de los equipos. No todos los retos de una organización requieren un equipo; algunos se gestionan mejor individualmente. Un equipo es adecuado cuando se necesitan habilidades y perspectivas diversas para alcanzar un objetivo.

Todas estas son barreras a un buen desempeño, pero hay esperanza. A continuación se presentan tres cosas que los ejecutivos de RH pueden hacer para ayudar a los líderes a dirigir sus equipos más eficazmente: establecer una base sólida, gestionar las diferencias y entender el liderazgo del equipo desde el punto de vista de líder servidor.


A) Establecer una base sólida

Muchos equipos se forman sin pensar más que la idea general de “necesitamos un equipo para hacer algo.” Como consecuencia, se crean torpemente y sin un objetivo claro. Cuando las personas se unen a un equipo, a pesar de las ganas que puedan tener, surgen también preocupaciones como: ‘¿Quién es esta gente? ¿Qué querrán de mí? ¿Cuánto tiempo me supondrá? ¿Seré capaz?’ Además intentarán guardarse todos estos pensamientos mientras intentan evaluar la situación. Lo mejor que se puede hacer es responder a estas preocupaciones asentando una base sólida sobre la que puedan construir y trabajar. Y es mejor aún si se redacta un estatuto para el equipo, o un conjunto de acuerdos que explicite: qué objetivo debe alcanzar el equipo, por qué es importante y cómo lo conseguirá. Animar a los líderes del equipo a tomarse el tiempo de redactar este acuerdo valdrá la pena a largo plazo, con un equipo trabajando de modo más centrado y cohesionado. Si la presión aumenta o surgen dificultades, el estatuto sirve como recordatorio para mantener al equipo centrado en lo acordado y en el resultado final. Hay 5 elementos básicos para redactar un buen acuerdo inicial:

1. Propósito. Es la pieza central y una guía para asignar los objetivos, tareas y estrategias. Es lo que mantiene al equipo unido. El propósito debería ser un objetivo general y motivador centrado en satisfacer las necesidades del cliente. Por ejemplo, para un equipo de formación y desarrollo el propósito podría ser: “Proveer formación, desarrollo y orientación para nuestros líderes con el objetivo de aumentar la productividad y la autoestima de todos los empleados.” Pensar una frase para el propósito hace que las personas se olviden de sus intereses personales y se centren en un objetivo mayor que requiere que trabajen juntos. La gente colabora cuando hay una meta común a la que pueden aspirar.

2. Valores y normas. Los valores son las creencias que guían las acciones del equipo. Definen lo que es correcto e importante. Es más fácil enorgullecerse del resultado cuando el equipo está tan orgulloso de los medios como del producto final. Las normas regulan los comportamientos de los que los miembros son responsables. Pueden incluir cosas tan simples como la descripción del procedimiento para informar de que se llega tarde a una reunión o puede tratar asuntos tan serios como la confidencialidad.

3. Iniciativas de equipo. Son áreas más amplias derivadas del propósito del equipo. Incluyen objetivos específicos con definición de plazos y de roles individuales.

4 Prácticas de equipo. Incluye cómo y con qué frecuencia hay comunicación, cómo y quién toma las decisiones y de qué forma los miembros rinden cuentas entre ellos.

5. Recursos. Personas, formación, presupuesto y tiempo que se necesita.


B) Gestionar las diferencias

Otro modo en que los líderes de RH pueden ayudar a un equipo a rendir mejor es ofreciendo formación y orientación para lidiar eficazmente con las diferencias. Esto incluye recordar al equipo que es inevitable que surjan diferencias cuando personas apasionadas trabajan juntas. Es importante que los equipos vean la discrepancia como una fase saludable del desarrollo del grupo en vez de algo a evitar. Los profesionales de RH pueden facilitar esta concepción explicando que después de que un equipo nuevo adquiere algo de experiencia, los miembros suelen llegar a la conclusión de que trabajar juntos por un objetivo común es difícil. Esto sucede en lo que se denomina fase de “insatisfacción;” cuando el equipo se da cuenta del desajuste entre lo que esperaban y la realidad. No es una fase agradable. Aparecen conflictos que pueden parecer una guerra, la apatía o el aburrimiento; o incluso pueden explicitarse a través del humor. Se forman subgrupos y empiezan a haber “reuniones después de las reuniones.”

Para los ejecutivos de RH, el reto en este punto es ofrecer apoyo pero a la vez dejar que el propio equipo resuelva el conflicto. Esto significa evitar la tentación de entrar y arreglarlo todo. Es importante que los líderes aguanten y se enfrenten a esta fase de transición, ya que también es un momento de mucho potencial para la creatividad y la innovación. Por supuesto depende del tipo de conflicto. Si está relacionado con personalidad, poder o intereses personales, puede ser devastador; sin embargo, si trata de ideas, opiniones y estrategias puede mejorar la eficacia, abrir la comunicación, generar soluciones, potenciar la creatividad, cohesionar y aumentar la confianza. Como profesional de RH, el principal objetivo en este punto es recordar a los líderes de equipos que las personas quieren que las escuchen y hay que construir un entorno que lo permita. A continuación se explican ejemplos típicos de lo que los líderes se pueden encontrar y los consejos que se pueden dar desde RH para responder eficazmente.

- Divergencia de posiciones, estrategias u opiniones. Si hay dos o tres posiciones diferentes que se debaten en un grupo y no se llega a nada, el líder debería parar la discusión y pedir a cada miembro que se explique sin interrupciones ni debate. Los otros deben escuchar e intentar entender los motivos de cada posición. El líder debe buscar intereses u objetivos compartidos por todos y construir sobre esta base.

- Desconfianza o mala comunicación. Si alguien domina el debate y el resto desconecta, el líder puede preguntar a cada uno qué necesita para sentirse eficaz. Otra idea es que se cree un rol de observador que vaya rotando y así todos los miembros pueden ver cómo interactúa el equipo y, si es preciso, intervenir para corregirlo. Por ejemplo: ‘En los últimos diez minutos hemos interrumpido 10 veces al que habla.’

- Choques de personalidad, asuntos de poder e intereses personales. Si los estilos personales son muy distintos y provocan angustia entre los miembros del equipo, el Responsable de RH puede plantearse usar herramientas de evaluación de la conducta (p. ej. DISC o Myers-Briggs) para ayudar a las personas a entenderse mutuamente y a trabajar juntas. Si el conflicto tiene que ver con asuntos de poder o intereses personales, hay que actuar. La realidad es que algunas personas no encajan en un equipo y el líder debe estar dispuesto a echarlas del grupo u ofrecerles otro papel. Pero esto solo puede ser una opción cuando todos los demás intentos para que funcione han fallado.


C) Entender el liderazgo del equipo desde el punto de vista de líder servidor

Del mismo modo que un ejecutivo de RH es concebido como un recurso para los equipos dentro de una organización, hay que ayudar a los líderes de los equipos a verse también como un recurso. Un equipo es un ente vivo. El líder debe verse como un servidor y un guía para el grupo, y no como el centro o el que toma las decisiones últimas. No puede existir un equipo con un alto desempeño a menos que el liderazgo sea compartido, de tal modo que todos los miembros – y el equipo como un todo – se desarrollen. Este es uno de los mayores errores que los líderes con poca experiencia cometen. Con la intención de avanzar hacia una meta, frenan la oportunidad de aprender y crecer como equipo. Un ejemplo común se da cuando el problema viene de una persona en concreto y se tiene con ella una charla individual. De este modo, el resto es privado de aprender de dicha situación. La incapacidad de entender el equipo como un sistema es la razón principal por la que muchos tienen dificultades para dirigir un equipo. No se trata solo de un conjunto de interacciones individuales - es mucho más complejo. Los ejecutivos de RH pueden ayudar a definir el rol de liderazgo haciendo que los líderes vean su papel como guía del grupo a través de las fases de desarrollo y para sacar lo mejor de cada uno.

El camino hacia un alto rendimiento es difícil, pero vale la pena recorrerlo. Hay que tener en cuenta que, a pesar de todo, las personas quieren ser excelentes y colaborar. Si se hace bien, una colaboración en equipo es una experiencia gratificante que genera un resultado mejor y más satisfacción que lo que una persona sola puede alcanzar.


Eunice Parisi-Carew es Socia Cofundadora de The Ken Blanchard Cos. Tiene experiencia de más de 25 años trabajando con equipos de toda clase, y es Coautora de dos best-sellers acerca del trabajo en equipo: The One Minute Manager Builds High Performing Teams [“El manager de un minuto consigue equipos de alto rendimiento”] y High Five! [“¡Choca esos cinco!”]. También es Coautora de Leading at a higher level [“Liderar a un nivel más alto”]. Actualmente, es Investigadora senior para la Office of the Future en The Ken Blanchard Cos., cuya función es examinar tendencias a 3 y a 5 años vista y su potencial impacto en la empresa. Parisi-Carew se doctoró en Ciencias de la Conducta en la Universidad de Massachussets. Es miembro del NTL Institute, Psicóloga y Consultora.


* Parisi-Carew, Eunice. “Why Teams Fail – and What to Do About It”. Human Resource Executive Online, 01/11/2011 (Artículo consultado on line el 09/11/2011).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533342576

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