Mantener al talento de su compañía aunque le cueste mucho dinero... Es una decisión que puede tener consecuencias en el clima laboral, en la imagen externa y también estratégicamente, si decide desprenderse de quien cobra demasiado y este se va a la competencia.

El dilema está servido: usted cuenta con empleados valiosos pero resultan muy caros para la organización. ¿Compensa fidelizarlos? La mayor parte de los expertos cree que lo más sensato es tratar de retenerlos.

Muy diferente es el caso de aquellos profesionales que no aportan tanto y resultan igualmente caros. Da cierto reparo desprenderse de ellos por miedo a que se vayan a la competencia y eso resulte aún más perjudicial para la compañía.

La cuestión, en todas sus vertientes, tiene implicaciones en el clima laboral de la organización, en la motivación y orgullo de pertenencia; en la imagen que la empresa ofrece al exterior o en la posibilidad de crear agravios comparativos.

Hoy tenemos categorías laborales muy burocráticas y administrativas, y a esto le añadimos la antiguedad: hay empresas que te dan un plus que va al sueldo sólo por estar y cumplir, sin hacer nada especial.

Javier Mateos, director general de Think & Go, cree que, en primer lugar, es conveniente diferenciar entre retener y fidelizar. El primer concepto tiene una connotación de "mantener contra la voluntad", mientras que fidelizar hace referencia a las políticas y procedimientos que hacen que la persona se quiera quedar en la organización. Qué tengo que poner en marcha para los empleados de mayor potencial.

Mateos considera imprescindible "saber quiénes son mis mejores talentos. Definir aspectos y políticas y que exista una espiral del compromiso y no sólo una mera relación de trabajo. Hay que hacer todo lo posible para que quieran seguir, que crean en el proyecto y estén comprometidos".



Saber planificar

Ceferí Soler, profesor de recursos humanos de Esade, coincide en que "cuesta retener cuando no se planifica. El empresario debe conocer quiénes son los mejores y cada jefe debería evaluar al menos cada seis meses cómo hace su trabajo cada empleado. Hoy tenemos categorías laborales muy burocráticas y administrativas, y a esto le añadimos la antiguedad: hay empresas que te dan un plus que va al sueldo sólo por estar y cumplir, sin hacer nada especial". Soler añade que "hay instrumentos para planificar y evaluar. Quien no lo hace se encuentra inevitablemente con el dilema de cómo retener al profesional que resulta caro".

José Manuel Casado, presidente de 2C, suma a la definición de talento de Ulrich –competencia multiplicado por compromiso– la actitud: "Esta última, en función de la dificultad de contratación es la que hay que retener a toda costa".

Casado detecta además lo que denomina la paradoja de la talenflación: aunque tenemos una tasa de paro muy alta, la oferta de mano de obra cualificada en algunos sectores y profesiones sigue siendo escasa y por tanto disputada. El socio director de 2C añade que "en la nueva etapa, además de profundizar en la eficiencia de los procesos y las operaciones hay que incrementar la rentabilidad de la inversión en personas".

En relación con esto Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, opina que "la miopía estratégica y el corto plazo desperdician el talento actual. Se apuesta más por lo barato que por el talento. Y esto pasa factura". Peñalver cree que "el no retener el talento, aunque sea caro, lleva a transmitir un mensaje de 'aquí no puedes llegar a cobrar mucho aunque seas bueno'. Esto resulta demoledor; terminas premiando la incompetencia; se da un mensaje al mercaso y a los clientes de 'aquí no apostamos por lo bueno'. Además, el que sale va a hablar mal de nosotros. Y ese daño es terrorífico. Con la crisis nos obsesionamos con reducir costes, y la clave es incrementar ingresos. Para eso hace falta creatividad y diferenciación. Eso lo hace alguien con talento, y ese alguien cobra más". El experto puntualiza que "hay muchos tipos de talento: el técnico, el creativo y emocional. Si tienes estos dos últimos debes mantenerlos, porque es complicado desarrollarlos. y hay que pagarlos porque valen su peso en oro".

Peñalver insiste en que compensa retener el talento caro y valioso, aunque con alguna excepción: "debe darse siempre un equilibrio entre dar y recibir. Si alguien se gana lo que cobra hay que mantenerlo, aunque sea caro. La organización debe hacerlo si confía en la calidad, si realiza una apuesta a medio o largo plazo. Es la única manera de mantener ese negocio. La excepción puede estar en empresas de low cost en las que todo está automatizado y sistematizado. En esas compañías puede haber alguien que resulte caro, y eso mismo podría hacerlo alguien que cobra menos".

Javier Mateos añade la variable de aquel empleado valioso que se quiere ir: "En este caso hay que ponerle un puente de plata, aunque se vaya a la competencia. De lo contrario, cualquier tira y afloja genera muy mal ambiente en la organización. Un profesional con alto potencial tiene ascendiente sobre muchos otros empleados. Podría contaminar el ambiente laboral. Por eso, si decide irse, hay que actuar con generosidad, educación y clase".

Como precaución, Mateos cree que, desde el principio, quienes van a ocupar un puesto desde el que se puede llegar a transmitir el know how de la empresa deben firmar un pacto de no competencia. Si se incorpora a ese puesto o área, nada más entrar se firma.

Ceferí Soler recuerda aquello de que "muchos se van no por dinero, sino por la relación con su jefe", y añade que "algunos deciden irse a la competencia porque allí les han dicho lo que su jefe no le decía: que son buenos. Tendríamos que preparar a muchos mandos para saber reconocer y recompensar la valía de los buenos profesionales".

Distinta es la situación de aquella persona incapaz de reciclarse y que no aporta. Ovidio Peñalver concluye que en este tipo de situaciones, si la persona no vale lo que cuesta y no se puede reciclar, compensa que se vaya: "Si alguien no es valioso hay que ver si se trata de un problema organizativo. Si se trata de un problema personal sólo queda una salida amistosa y no compensa retenerlo. Sólo la Administración o una empresa muy grande puede permitirse personas muy caras que no aporten valor".

José Manuel Casado coincide en que "no conviene retener a aquellos profesionales que están sobrepagados pero no tienen actitud positiva. Resultan contagiosos".

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