Los juegos en el lugar de trabajo se erigen no solo como una forma de motivar a los empleados, sino también como un buen canal de aprendizaje de nueva información y un modo de relación diferente entre compañeros. The Wall Street Journal pone algunos ejemplos de esta ‘jueguización’ en la empresa.

En un esfuerzo por hacer las tareas diarias en una empresa más atractivas, un creciente número de compañías, como International Business Machines Corp. y la consultora Deloitte Touche Tohmatsu Ltd., están incorporando elementos de los videojuegos en el lugar de trabajo.

Utilizan tácticas de compensación y competitividad frecuentes en el mundo del juego para hacer que tareas como la formación en management, el registro de datos y el brainstorming se parezcan menos a un trabajo. Los empleados reciben puntos o insignias por completar tareas o por cumplir los plazos de tiempo, por ejemplo. Las compañías también usan tablas de puntuaciones, que permiten a los jugadores ver los resultados de los demás, para fomentar una competición amable y motivar el desempeño, según los expertos.

La gamification [“jueguización” o uso de la mecánica de jugabilidad en contextos ajenos a los juegos] del lugar de trabajo, o “jueguización empresarial” en términos del sector tecnológico, es un negocio que crece rápido. Hace varios años que las compañías usan juegos digitales para acercar los productos del mercado a los consumidores y construir fidelidad hacia la marca. Lo que surge ahora es el uso de juegos para motivar a los propios empleados.

La empresa de investigación en el sector tecnológico Gartner, estima que en 2014 un 70% de las grandes compañías usará estas técnicas para al menos uno de sus procesos empresariales. La firma investigadora de mercados M2 Research estima que los ingresos por inversión en software, en consultoría y en marketing de jueguización alcanzarán los 938 millones de dólares en 2014, y partimos de menos de 100 millones en 2011.

Algunas organizaciones crean sus propios juegos internamente. Otras lo dejan en manos de empresas externas como BunchBall o Menlo Park, ambas con sede en California, para que creen juegos sobre varios procesos empresariales como por ejemplo la formación de empleados.

La compañía de software para empresas SAP AG usa varios juegos, como uno basado en un juego de golf que asigna objetivos de ventas y retos medioambientales con los que se consiguen puntos gracias a tareas como el uso compartido de coches, cuenta Mario Herger, Senior de Estrategia en Innovación de SAP en Palo Alto, California.

SAP incluso convirtió sus esfuerzos de jueguización en un juego en si, organizando una serie de Gamification Cups [“Copas de Jueguización”] con el objetivo de generar ideas para convertir varios procesos empresariales en juegos. Un ganador reciente convirtió el tradicionalmente aburrido proceso de facturación en una competición.

IBM usa varias estrategias similares al juego para toda la organización, como videojuegos en los que el participante puede ayudar a mejorar la eficiencia de una ciudad virtual o a simular varios escenarios prácticos de negocios, explica Chuck Hamilton, Responsable de Formación Virtual en IBM.

Con cerca de 400.000 empleados, de los que aproximadamente el 40% trabaja desde casa o de forma móvil, el juego es una forma de ayudar a los compañeros a conectar y permanecer comprometidos, detalla Hamilton.

Y la consultora global Deloitte usa juegos digitales para su Deloitte Leadership Academy, un programa de formación ejecutiva para formar a clientes y a sus propios consultores. Los usuarios reciben insignias virtuales cuando completan cursos de formación y “desbloquean” así cursos más complejos cuando superan los niveles básicos, dice Fran Farrall, Socio de Deloitte en Melbourne, Australia, donde la iniciativa de jueguización empezó el año pasado. Opina que las herramientas son todavía demasiado nuevas para poder medir su efectividad, pero parecen estar ganando popularidad entre los consultores.

“La razón por la que la jueguización es tan popular es porque la mayoría de trabajos son increíblemente aburridos,” admite Gabe Zicherman, Organizador de la conferencia Gamification Summit que tuvo lugar el mes pasado en Nueva York.

Hasta ahora, la táctica ha resultado ser efectiva. Un estudio del año pasado de Traci Sitzmann, Profesora de Management en la Denver Business School de la University of Colorado detectó que los empleados que recibían una formación a través de videojuegos aprendían más información práctica, lograban un nivel de habilidades superior y retenían la información más tiempo que los trabajadores que aprendían en entornos menos interactivos.

LiveOps Inc., firma que gestiona call centers virtuales, usa desde el año pasado el juego para ayudar a mejorar el desempeño de sus 20.000 teleoperadores –contratistas independientes ubicados por todo EE.UU. La compañía empezó premiando a los operadores con insignias virtuales y puntos por tareas como hacer que las llamadas sean breves y por cerrar ventas. Las tablas de puntuaciones permiten a los empleados comparar sus logros con los de los demás.

Desde que se implementara el sistema de jueguización, algunos agentes telefónicos han reducido el tiempo de llamada un 15%, y las ventas han mejorado de un 8% a un 12% entre ciertos comerciales, según Sanjay Mathur, Vicepresidenta de Gestión del producto en LiveOps, California.

Aun así, los expertos dicen que existen algunos riesgos para las compañías que utilizan los juegos internamente. Deberían asegurarse de que los juegos están diseñados realmente para premiar comportamientos deseados y no solo repartir premios o insignias sin sentido.

Las empresas también necesitan vigilar que la competitividad amistosa no se les vaya de las manos, fomentando rencor entre los empleados, afirma Byron Reeves, Profesor de Comunicación en Stanford University y Cofundador de Seriosity Inc., una empresa que ayuda a las compañías a desarrollar estrategias de juego.

“Integrar la jueguización en el lugar de trabajo mejora el desempeño pero no compensa un management incorrecto. Si alguien es mal líder, la jueguización no le ayudará en nada,” advierte Kris Duggan, Director General de la productora de juegos Badgeville.

 


* Silverman, Rachel Emma. “Latest Game Theory: Mixing Work and Play”. The Wall Street Journal, 10/10/2011 (Artículo consultado on line el 19/10/2011).

 

Acceso a la noticia: http://online.wsj.com/article/SB10001424052970204294504576615371783795248.html?mod=WSJ_mgmt_MiddleSecondHighlights

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