Dar mayor autonomía a los empleados en la toma de decisiones ayuda a aumentar su compromiso con la organización y la satisfacción del cliente, además de fortalecer la marca de empleo. Pero se necesita un marco normativo y una formación previa para que no acabe siendo contraproducente. Human Resource Executive Online explica algunos ejemplos.

A la mayoría nos ha pasado: llamamos a un servicio de atención al cliente por un problema determinado y lo único que conseguimos es que nos pasen de operador en operador y que la sangre nos hierva cada vez más. ¿Tiene la persona al otro lado del teléfono el poder suficiente para ayudarme? ¿Puede arreglarme la televisión por cable o eliminar ciertos cargos de mi factura? ¿Necesito pedir que me pase con su supervisor para conseguir algo?

En Nicor National, firma afiliada de Nicor Gas en Naperville (Illinois) especializada en gestión de garantías, servicios de climatización y planes de gestión energética, los clientes seguramente nunca se formulan esas preguntas. Los teleoperadores tienen la autoridad para efectuar devoluciones de cargos de las facturas ellos solos, según Barbara Porter, Vicepresidenta de Desarrollo Empresarial y Atención al Cliente. Sin consultarlo con un supervisor ni transferir la llamada al Departamento de Facturación. Simplemente una solución rápida y fácil. “Son profesionales y confiamos en que tomarán las decisiones adecuadas,” dice Porter.

Antes de que el programa fuera implementado en 2009, los 200 teleoperadores del servicio de atención al cliente de Nicor tenían que poner a los clientes en espera y obtener un permiso de su supervisor antes de poder efectuar una devolución. O peor aún, se veían obligados a decir algo del estilo “Este problema será transferido a un especialista que se pondrá en contacto con usted.” ¿Colgar el teléfono antes de haber encontrado una solución? Es la forma más fácil de conseguir que los clientes pasen del enfado a la ira.

“Nuestros empleados querían sentirse útiles… Ahora podemos empatizar con el cliente y usar nuestras habilidades de atención al cliente para darles a nuestros representantes la capacidad de resolver problemas,” explica Porter. Los teleoperadores reciben formación para formular las preguntas que les permitan llegar a la raíz del problema y se les orienta para conceder las devoluciones que vean adecuadas, y no excederse del valor de dos meses de la factura del cliente. Por supuesto, los teleoperadores no pueden darle a cada cliente que llama una devolución, pero la empresa no ha detectado ningún abuso, según Porter.

En muchas compañías, los managers toman las decisiones y los empleados las siguen y las llevan a cabo, pero los expertos dicen que cada vez más empresas ofrecen más independencia y autonomía a sus plantillas. El empowerment adopta muchas formas: permitir a los teleoperadores conceder devoluciones; pedir a los miembros de un equipo que evalúen a los candidatos en un proceso de selección; animar a los trabajadores de una cafetería a invitar de vez en cuando a los clientes habituales. Y la lista sigue.

Adoptar este enfoque, para los expertos, puede aumentar considerablemente el compromiso  de los empleados y la satisfacción del cliente además de fortalecer la marca de empleo de la compañía. Pero lanzan una advertencia: puesto que más organizaciones están usando el empoderamiento del empleado como una herramienta de gestión, se necesita un marco regulatorio que asegure que dichos enfoques, políticas y programas no acaben resultando contraproducentes.

Management moderno
La mayoría de organizaciones están dirigiendo a sus plantillas como si EEUU estuviera sumida en plena revolución industrial, y no en la era de la información, y los managers supervisan cada paso del empleado para sacarle el máximo partido, afirma Tamara Erickson, conferenciante, y experta en el mundo laboral. Pero los tiempos han cambiado. “El trabajo que hacemos nos exige pensar, tomar decisiones, usar nuestro juicio y elegir… Esta es la naturaleza [del mercado laboral actual],” declara Erickson. “Las empresas lo reconocen, así que sin duda están buscando formas de ayudar a los empleados a hacerlo más eficazmente.” Esto puede resultar en trabajadores más felices porque, en muchos casos, consideran que la independencia tiene más valor que el salario, explica. En otras palabras, sentirse útil y tener autonomía es el nuevo dinero.

Dave Ulrich, Profesor de Empresariales en la Ross School of Business en la University of Michigan, dice que ceder poder a los empleados también puede dar como resultado a una plantilla comprometida y motivada. Las organizaciones, afirma, están pasando del estilo de gestión de “control y mando tradicional” hacia unos esquemas de “formación y colaboración” que incluyen el empowerment. “Los líderes aprenderán de los empleados cosas que no sabían, y el aumento de la productividad de los empleados tendrá un impacto positivo en los inversores,” dice Ulrich.

Sin embargo, sugiere que las organizaciones se aseguren de que cuatro cosas están en su lugar antes de darles a los empleados más autonomía en la toma de decisiones: la competencia de los empleados, el acceso a la información, la autoridad de los supervisores de pensar por ellos mismos y los incentivos por hacer un buen trabajo. RH puede ayudar diseñando prácticas que sostengan dichas iniciativas, como premiar a los líderes que deleguen en sus empleados y formar e incentivar a los managers para que cedan más responsabilidades. Los empleados con más autonomía, afirma, suelen esforzarse mucho más –y ésta es la pieza más importante del compromiso.

No obstante, Ulrich previene a las organizaciones contra ceder más responsabilidades a personas que pueden no estar preparadas para asumirlas. Quizás se espera de ellos que tomen decisiones que son demasiados complicadas o quizás no pueden llevar bien la presión que supone. “El error más común es asumir que la cesión de poder solo pasa por garantizar a los empleados la autoridad de tomar decisiones,” dice. “Si estos no tienen la capacidad de tomar las decisiones correctas o no disponen de la información para hacerlo, seguramente se equivocarán.”

Erickson sugiere que, durante el proceso de selección, los managers deberían ser honestos sobre qué se esperará del empleado si consigue entrar en la empresa. “Hay que dejar que el empleado decida si ese estilo de trabajo y la cultura organizativa es atractiva para él,” afirma.

Hay muchas otras organizaciones que delegan poder en sus empleados. Denihan Hospitality Group, una cadena de hoteles de lujo con sede en Nueva York, pone las decisiones de selección en manos de la plantilla. Los encargados de habitaciones entrevistan y contratan a los nuevos encargados de habitaciones. Los recepcionistas contratan a los nuevos recepcionistas. Y este proceso no solo supone una carga menos para el equipo corporativo –incluyendo a RH– que ahora cuenta con menos personas debido a las reducciones de plantilla, sino que además aumenta el compromiso de los empleados, y los hace más responsables del talento, según varios artículos aparecidos en prensa.

En Whole Foods, el empoderamiento también es primordial. Cuando se contrata a personas en esta cadena de supermercados con sede en Austin, Texas, estas inmediatamente empiezan un periodo de orientación que dura de 30 a 90 días. Una vez finalizado, los compañeros de su equipo votan si el empleado merece quedarse.

El restaurante de comida rápida Pret a Manger, con sede en Londres, también usa la cesión de responsabilidad para comprometer a los empleados y fortalecer su marca. Se anima a los empleados a invitar a café a los clientes habituales y una comisión de miembros del equipo decide si contratar a un candidato tras una formación de seis horas, según un artículo del New York Times.

Isle of Capri Casinos, una cadena de 15 casinos que opera en seis estados de EEUU, implementó un programa llamado I Care I Can (“Me importa poder”) en unos cuantos de sus establecimientos. El programa permite que algunos de los trabajadores de menor rango de la compañía regalen algo a los clientes si se topan con algún problema. Si la habitación de un cliente no está limpia y preparada cuando llegan, un recepcionista puede ofrecerles una cena gratis en el buffet libre mientras esperan. Una acción de este tipo puede convertir inmediatamente la frustración del cliente en placer. Julia Carcamo, Vicepresidenta de Marketing en Isle of Capri Casinos, cree que muchos managers huirían de la idea de conceder a los empleados la capacidad de ofrecer compensaciones (porque suena caro, ¿no?). Pero Carcamo cree que confiar en que los trabajadores saben tratar bien a los clientes es un buen negocio. “Si lo miras como ‘¿cuántos ceños fruncidos podemos convertir en sonrisas?’ –por decirlo de forma muy simple– encontrarás que el retorno en la inversión es muy bueno,” afirma.

Fortalecer la marca
Las compañías que adoptan la cultura de ceder responsabilidades a los trabajadores parecen reconocer que estos pueden o dar forma o bien destrozar la marca de la empresa, según Bruce Bolger, Director Ejecutivo de Enterprise Engagement Alliance, un grupo de compañías con sede en Washington dedicado a fomentar el compromiso. “La fidelidad depende mucho de la forma en que los clientes conecten con las personas de una compañía,” afirma Bolger. “El impacto de alguien con quien estoy tratando en un hotel es más importante para mí que un anuncio llamativo en televisión al que quizás ni siquiera presto atención.”

Cuando los empleados son percibidos como la marca en si misma, es importante que tengan la capacidad de ayudar a los clientes o cambiar situaciones rápidamente. Empleados con poder conllevan una buena atención al cliente. Y una buena atención al cliente es una buena forma de marketing. “Las compañías se dan cuenta de que, en el momento que tienes un cliente descontento, tienes una oportunidad para darle la vuelta a la situación,” comenta Bolger.

Y usando software de gestión de la relación con el cliente, las empresas pueden comprobar el vínculo financiero directo entre clientes comprometidos y empleados comprometidos, explica. A menudo, la experiencia de un cliente en el trato con trabajadores de una organización es la razón más importante por la que a alguien le gusta o no la compañía. “Hace diez años, esto no se podía comprobar,” afirma Bolger. Pero todo empieza desde la cúpula. Es importante que los altos cargos aprueben ofrecer más autonomía a los empleados. “Tiene que formar parte de la cultura. Si no es así, a la compañía le saldrá el tiro por la culata porque los empleados estarán confundidos,” dice Bolger. “No sabrán con certeza cuánta responsabilidad tienen. Y pensarán ‘me pegarán la bronca si hago esto o aquello.’”

Y las compañías no solo necesitan formar a sus empleados en las mejores formas de usar sus nuevas atribuciones, sino que también deben demostrarles que realmente pueden hacerlo. “No puede ser un arreglo rápido y a corto plazo,” advierte Bolger. Es todo muy nuevo porque fortalecer la marca no forma parte de la vieja escuela de RH. “Las personas de RH tradicionalmente no se ven como responsables de marketing, pero si una compañía va a establecer una estrategia en la que sus empleados son su marca, se necesita un equipo de RH que lo comprenda.”

* Shelly, Jared. “Empowering Employees”. Human Resource Executive Online, 02/10/2011 (Artículo consultado on line el 16/10/2011).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533341639

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