Una nueva encuesta realizada en Estados Unidos entre 1.400 Directores Financieros indica que una quinta parte han tomado más responsabilidades en tareas de RH durante los últimos tres años. En algunas organizaciones incluso han sustituido al propio Responsable de RH, según Workforce Management Online.

La recesión golpeó duramente a Corbins Electric, llevando a la firma a despedir cerca de la mitad de sus 350 empleados –incluyendo a su Director de Recursos Humanos. “No creímos que tuviéramos un número suficiente de empleados como para mantener la posición de RH en la empresa,” explica Lisa Autino, Directora Financiera, quien adoptó entonces la gestión de Recursos Humanos.

La empresa contratista de servicios en electricidad con sede en Phoenix ha rehecho su plantilla –actualmente tiene unos 310 empleados. Pero la compañía no ha contratado a un Director de RH por la aún incierta situación económica y por los limitados márgenes de beneficio. “Las cosas siguen yendo con altibajos. No esperamos que las cosas mejoren realmente hasta 2014. Está siendo un duro periodo… Tratamos lo mejor posible de mantener bajos los costes estructurales.”

La historia de Autino ejemplifica una tendencia detectada en la nueva encuesta de Robert Half Management Resources. Según dicho estudio, una quinta parte de los 1.400 Directores Financieros norteamericanos consultados han tomado más tareas de RH en los últimos tres años. Paul Mc Donald, Director General en Robert Half, explica que este cambio no es sorprendente en un contexto económico incierto. “Los Directores Financieros se centran en los resultados finales y en los balances y reducen los gastos.”

Nick Araco, Presidente y Consejero Delegado de la CFO Alliance, organización que agrupa a más de 2.000 profesionales financieros, explica que tomar mayores responsabilidades en tareas de RH “se está convirtiendo en la norma” para los Directores Financieros de las firmas de tamaño mediano. Cada vez están más implicados en la adquisición de talento, desarrollo o métricas de rendimiento y compensación, explica. “Cuando pasamos por la fase de crisis más rápida y dramática, la compensación se convirtió en un área de recortes, donde el Director Financiero tuvo una influencia y tomó decisiones de manera significativa sobre la estructuras y fórmulas retributivas. Ahora que ya estamos en un periodo de recuperación, se está dando un renovado esfuerzo y foco sobre la compensación para retener a personas clave a medida que la situación mejore.”

Keith Pearson, Presidente de Pearson Partners Internacional Inc., una firma de selección ejecutiva de Dallas, cree que la figura del Director Financiero es la elección lógica para tomar responsabilidades en RH. “Si fuera el máximo responsable de una organización que trata de complementar la pérdida de capacidad administrativa, resulta bastante natural que buscara al Director Financiero porque es alguien muy centrado en el cumplimiento y en los procesos. Esas son cosas que buscamos en los profesionales de RH, pero necesitan practicar con el cumplimiento de los estándares y regulaciones.” Pearson estuvo gestionando RH él mismo, pero recientemente ha pasado las funciones más importantes de RH a su Director Financiero, a causa del crecimiento de la compañía, no a la restricción. La primera vez que su Director de Finanzas se encargó de una controversia laboral, explica Pearson, “Pensé que me había ahorrado al menos dos horas. Fue uno de esos momentos reveladores para mi; tener a alguien en medio entre la alta dirección y el día a día.”

Cuando su compañía crezca, le gustaría tener a un Director de RH a tiempo completo. “Tener a una persona como única responsable de RH y a otra como administradora de los recursos financieros me parece una buena división del trabajo.”

Los Directores Financieros no siempre entienden la parte humana de los Recursos Humanos, explica Pearson. “Al fin y al cabo, RH son las personas. Debes tener un Director Financiero con un lado un poco sensible. Debes tener un Responsable de Finanzas que sea alguien con quien las personas se sientan cómodas hablando, pero aún así que siga siendo alguien centrado en los procesos.”

Bob Scherba está de acuerdo. Él es Vicepresidente de Finanzas y Desarrollo de Personas para Williams International Co., un fabricante de componentes aeronáuticos en Michigan, y ha gestionado algunas de las funciones de RH –sobre todo beneficios- durante los últimos diez años.

“Debes ser capaz de llevar dos sombreros. En tu papel de RH, al tratar con personas, debes ser muy empático con sus problemas y preocupaciones. Ese es el sombrero blanco. Cuando tratas con el lado de los costes, muy a menudo necesitas el sombrero negro. Debes ser duro. A la gente no le hará ningún bien que la compañía se tambalee. Llevar los dos sombreros puede ser complicado. “Responsables de Finanzas, sus equipos, y aquellos aún implicados con RH viven una sobrecarga de información y se les pide que hagan más con menos,” argumenta Araco de CFO Alliance. “Se convierte en un malabarismo para el Director Financiero: ‘¿Cómo puedo tomar decisiones de manera efectiva mientras sigo manteniendo mi responsabilidad en otras áreas?’.” “Este malabarismo actúa a veces como perjuicio y puede ser algo preocupante si recae demasiado en unas pocas personas. Por ese motivo los Responsables de Finanzas creen en la colaboración entre ellos y los profesionales del capital humano.”

Tanto Araco como Scherba, quien es Vicepresidente del Financial Executives Research Foundation, perciben algunos cambios a largo plazo en las funciones de RH. “Creo que las organizaciones se han dado cuenta que los antiguos buenos tiempos de antes de la recesión es probable que nunca vuelvan a ser iguales,” dice Scherba. “Han aprendido a gestionar con equipos directivos más pequeños. Y creo que eso se va a mantener. A medida que las compañías crezcan, verán quizá la necesidad de separar algunas de esas responsabilidades y dárselas a personas más especializadas.” Aunque espera que más Directores Financieros supervisen los programas de beneficios. Quizá no de un modo muy comprometido, pero siendo partícipe de la estructura de los paquetes retributivos.

Araco ve un rol de colaboración constante para los de Finanzas dentro de Recursos Humanos. “Tienen respeto por aquellas personas especializadas en el área de gestión de personas, y el objetivo colectivo debería ser continuar con su implicación, pero de un modo realmente colaborativo –para informarles con métricas financieras clave, herramientas y recursos.”

“Es casi como si los Directores Financieros hubieran sido forzados a entrar en el área por culpa de la crisis,” añade Araco, “pero ahora que las cosas empiezan lentamente a remontar, muchos de ellos dirán que su propósito es asegurar que el día a día de los responsables de RH cuente con la mejor y más precisa información” para poder tomar decisiones.


* Collier, Lorna. “More CFOs Are Landing in HR Territory”. Workforce Management Online, 01/10/2011 (Artículo consultado on line el 20/10/2011).

 

Acceso a la noticia: http://www.workforce.com/article/20111001/NEWS02/110939997/more-cfos-are-landing-in-hr-territory

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