En un entorno cada vez más complejo, algunas organizaciones empiezan a optar por la simplicidad buscando la solución más sencilla a cada problema y aligerando al máximo las normativas, presentaciones, etc. El único problema de dicha simplicidad, según People Management magazine, es que no resulta fácil de lograr.

A medida que el mundo empresarial se vuelve más complejo, algunas compañías están adoptando el principio de simplicidad para poner el foco en lo que de verdad importa. Es la versión actualizada de aquello de “intentar que los árboles no te impidan ver el bosque.”  ¿Cómo será RH en la era post-burocrática que se avecina?

“¿Cuántos profesionales de RH hacen falta para cambiar una bombilla? Ninguno. Un manager la cambia después de hartarse de esperar a que salga la normativa de RH sobre cómo cambiar las bombillas.”
Chistes aparte, la mayoría de gente estaría de acuerdo que cuando se trata de hacer las cosas simples, RH a veces fracasa. “Los profesionales, si no son cuidadosos, pueden creer que la profesionalidad es demostrar la propia complejidad,” afirma Bill Parsons, Vicepresidente Ejecutivo de RH en la empresa de diseño de microchips ARM Holdings. “Cuando vas al médico, te habla en un lenguaje normal, no te da una lección de fisiología. Pero mucha gente de RH ha intentado demostrar su profesionalidad tratando de imitar a un abogado laboralista.”

Parsons es consciente de que se está adentrando en un terreno conflictivo, pero admite que él también es culpable. “Hace siete años redacté una larga y detallada política sobre el correo electrónico, que era interesante como documento de referencia pero inútil a la práctica. Hoy nuestra política de e-mail es del estilo ‘no escribas nada que no quieras acabar viendo en la prensa.’” Del mismo modo, las presentaciones de la Junta de Administración, que normalmente constaban de 50 diapositivas de PowerPoint, ahora son de 3, cuenta Parsons. “Culturalmente, hemos pasado de ‘largo y detallado es igual a bueno’ a ‘si no lo puedes explicar en 3 diapositivas, seguramente no vale la pena.’” Y hay más pruebas de que muchas empresas están viviendo el mismo cambio. Pero, ¿de dónde ha venido este gusto por la sencillez? ¿Y cuántos profesionales de RH están dispuestos a asumir tal cambio?

Simplicidad y eficiencia
En ARM, Parsons describe una incesante fijación por “luchar contra la burocracia.” Debido a que es una compañía de gran crecimiento operando en 17 países, una trampa en la que es fácil caer es “producir políticas que sean cada vez más complejas para gestionar una compañía cada vez más compleja.” Esto, según Jonathan Trevor de la Judge Business School de la University of Cambridge, está pasando en todo el mundo corporativo: “Los entornos operativos de trabajo de las compañías, grandes y pequeñas, se están volviendo más complejos. Lo que resulta interesante es como éstas están respondiendo al asunto de la complejidad. Veo la simplicidad como una respuesta cada vez más frecuente a la creciente complejidad del entorno.”

En cierto modo, esto no es nuevo. Las innovaciones en management de las últimas décadas –como la reingeniería de procesos empresariales, la gestión lean (gestión del despilfarro), la calidad total, los círculos de calidad y de mejora continua– se han basado en la simplicidad para aumentar la eficiencia. Pero ahora hay dos novedades. En primer lugar, con el paso del tiempo, se han aprendido lecciones de esas innovaciones pasadas, y solo ha quedado lo mejor de cada una. En segundo lugar, el mundo y los mercados en los que la mayoría de empresas operan se han vuelto mucho más complejos e impredecibles. “Cuando el entorno era más sencillo, las compañías podían permitirse redundancias en términos de procedimientos y sistemas,” dice Trevor. “Ahora, un entorno más complejo exige fijarse bien en qué se hace y en cómo, e intentar hacerlo lo más simple posible.” ARM tiene una forma centralizada de llevarlo a cabo en 17 países. “Hace 20 años, la gente repetía mucho aquello de ‘Actúa globalmente, piensa localmente.’ Y hasta ahora en realidad no lo hacíamos. En nuestra compañía tenemos una única forma de hacer las cosas. Si operas en muchos países y tienes muchas formas de hacer una misma cosa, te expones a la complejidad por definición.” Por ejemplo, los empleados en todo el mundo reciben una participación del capital cada año. Pero en lugar de ajustar la cantidad a las leyes locales o marcos fiscales, hay una misma norma para todos. Esto no solo lo hace más sencillo de administrar, según Parsons, sino que “transmite el mensaje de que somos una compañía, una comunidad, un todo.”

En Unipart, las posibilidades para la complejidad son infinitas. La multinacional es conocida por sus componentes de automóvil pero también trabaja en sectores de logística, ocio, marina, ferrocarril y consultoría. Su Director de RH, John Greatrex, siempre ha abogado por el trabajo lean: “Algunas compañías han aplicado el lean management pero sin un enfoque demasiado humanístico, quizás un poco implacablemente; nosotros lo aplicamos en gran medida para delegar responsabilidad en nuestra gente.” Esto, para Greatrex, significa simplificar las cosas, que sean rápidas y fáciles de entender, para que las personas puedan progresar con el trabajo que tienen entre manos: “Cuanto más complicada es una organización, más probabilidades tiene de ser ineficiente, menos productiva… cuanta más confusión y complejidad hay alrededor de una estrategia, menos se entiende y se alinea con la compañía.” La política en Unipart empieza, como en cualquier otra organización, con el equipo ejecutivo estableciendo sus objetivos y planes de negocio más importantes, y luego se comunica por toda la compañía con una sola hoja de papel tamaño DIN-A3. Es una técnica sencilla de “management visual,” según Greatrex, que normalmente opta más por dibujos y gráficos que por textos, “porque te muestran en un solo vistazo lo que deberías ver. El informe trimestral de salud y seguridad, por ejemplo, que antes tenía muchas páginas y no era fácil de comprender, ahora usa una sola hoja A3 para resumir “toda la información importante.”

A pesar de que la gestión lean y la reingeniería de los procesos empresariales se han ganado, justa o injustamente, la reputación de esquematizar demasiado los procesos y las personas, el enfoque de Unipart “no se trata de decir en un sentido estrictamente de desarrollo organizativo que tendría que haber tantos niveles o tantas capas; lo que hacemos es delegar tanto como podemos en los trabajadores de primera línea.” A los empleados de almacén de Unipart no les asigna las tareas un manager; se las asignan ellos mismos. “Si de verdad te centras en la primera línea, consigues una perspectiva con la que acabas reduciendo la jerarquía,” afirma Greatrex. Una vez más, esto enlaza con la visión de la simplicidad de Jonathan Trevor “No es tanto eliminar la burocracia, sino más bien ir más allá. Estamos viendo la aparición de una nueva forma de organización post-burocrática, orientada a los objetivos en la era de la información. El modelo burocrático no es adecuado para la complejidad del entorno.”

RH: ¿el problema o la solución?
La pregunta es: ¿qué posición debería tomar RH en este nuevo mundo de entornos complejos y soluciones simplificadas? Especialmente si, como argumenta Helen Giles, Directora de RH en la organización social que trabaja para los sin techo Broadway, gran parte de la complejidad era obra de RH: “La profesión de RH como un todo ha tenido la cabeza llena de sinsentidos sobre taburetes de tres patas (servicios compartidos, centros de servicio y socios estratégicos), obsesión con ratios de personal y cosas así, y necesita que le recuerden lo esencial. Para mí, la simplicidad no es ordenar las cosas a la derecha, izquierda o al centro, sino ser genuinamente estratégico, revisando el papel que debe jugar RH.” Para Bill Parsons, “antes RH redactaba políticas por razones equivocadas. Básicamente, reformulaban las normativas de tal modo que si la empresa acababa en los tribunales hubieran podido decir lo correcto. Las políticas de igualdad de oportunidades llenaban muchas páginas, cuando lo único fundamental es: no discriminar por género, edad, etnia o discapacidad.” Los argumentos apuntan a que estas prácticas de RH, adecuadas en otro momento y lugar, ahora deben evolucionar. Esto enlaza con el estudio del CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) Next Generation HR, cuenta Vanessa Robinson, su Responsable de Desarrollo de RH: “Next Generation HR va sobre añadir valor a una situación determinada. No necesitas un pensamiento demasiado complejo para cada situación. De hecho lo único que hace falta es decir: ‘¿Cuál es el modo más simple? ¿Qué será lo que añadirá valor?’ RH debería centrarse en esto, en lugar de complicar más las cosas.”

Las prácticas de RH complicadas y experimentales ya no son la respuesta que las Juntas Ejecutivas buscan, según Paul Sparrow, Director del Centre for Performance-Led HR y Profesor de Gestión Internacional de RH en la Lancaster University Management School. Ha visto un alejamiento creciente entre las mejores prácticas de RH de antes y las necesidades de negocio actuales. “La gestión del desempeño, por ejemplo, empezó con un sistema muy simple basado en resultados y objetivos –y luego se desarrolló porque no solo se trataba de qué se consigue, sino del cómo, añadiendo inputs, habilidades, valores y competencias. El siguiente paso fue decir que todo dependía de quien lo dijera, así que surgieron la evaluación entre los compañeros y el 360º. Sin embargo, la gente no suele confiar en el sistema y no hace las evaluaciones correctamente. Aunque técnicamente estuvo bien hacerlas más complejas y sofisticadas, a la práctica si no producen un resultado diferente, tenemos un problema de fondo. Los sistemas que no se usan, a los que no se presta atención, que no son lo que la gente quiere… son los sistemas complejos,” declara Sparrow.

Tomar la decisión
La demanda creciente en el mundo empresarial por soluciones simples y fáciles de seguir ante problemas complejos es un principio perfecto para la estrategia de RH, según Ben Willmott, Consejero Senior de Políticas Públicas en el CIPD. Centrarse en la simplicidad conduce a la comprensión por parte de RH, y del resto, de que el nivel de compromiso del empleado es el factor más importante en la construcción de una organización con un rendimiento elevado, y sus mandos intermedios son los que deben llevar la iniciativa. “Así que se trata de que RH haga más para desarrollar y dar apoyo a una gestión de línea efectiva, asegurándose de que la selección, formación, compensación y reconocimiento de los jefes de línea se centra en conseguir que se comporten de modo que saquen lo mejor de sus equipos,” dice Willmott. En palabras de Bill Parsons, esto rompe las complejas cadenas con las que RH se ha atado, dejándole libre para concentrarse en lo que hace mejor: “Una mínima parte de lo que RH debería hacer son políticas burocráticas. Deberíamos ponernos a hacer la empresa más competitiva.”

El único problema de la simplicidad es que no es algo sencillo de conseguir. Al simplificarlo todo, uno se arriesga a banalizar las cosas y a no gestionar el riesgo. Pero con demasiada complejidad, la organización se hunde. Encontrar el equilibro depende de los conocimientos del especialista de RH. Una complejidad necesaria en Broadway, según Helen Giles, “es tener sistemas de control muy claros, así que invertimos mucho en ello. Otra compañía quizá se sorprendería de que tengamos a un empleado trabajando casi a tiempo completo en evaluaciones previas a las nuevas contrataciones. Así tenemos menos procesos de selección malos y podemos cuantificar cuánto nos ahorramos comparado con la competencia.” Eso, para Giles, es relevante en su sector, pero quizás menos necesario en otros. Del mismo modo, cuenta Sparrow, los procesos de selección son normalmente complejos por necesidad, porque los costes de contratar a personas inadecuadas, y los beneficios de conseguir el mejor talento, siguen aumentando, y no bajando. Ahí dónde será preciso arrancar de raíz la complejidad, y concentrar la atención, depende de las necesidades específicas, según Robinson. “Depende de en qué punto esté la organización. RH solo puede tomar una decisión que sea orientada al negocio.” El reto para RH, como para el resto, es hacer que las cosas difíciles parezcan simples.

Seis cosas que puede hacer RH
RH tiene mucho trabajo por hacer sin necesidad de complicar las cosas, afirma Giles. “Para mí, sea cual sea el entorno en el que se trabaja, hay seis cosas que son responsabilidad de RH. La simplicidad se obtiene centrándose en dichos elementos y pensar que hay que hacer para conseguirlos en cada organización”. Giles los clasifica como:

1. Selección: identificar qué atributos se necesitan para hacer un buen trabajo, y luego encontrar formas de ayudar a los managers a contratar según los mismos. Se ha venido llamando gestión del talento; llámenlo como quieran -¿Qué clase de gente necesitamos? ¿Cómo los encontramos y seleccionamos?

2. Salarios: cuánto y cómo pagar a las personas.

3. Motivación y desarrollo: apoyar en la motivación y compromiso de las personas; gestionar su desempeño y desarrollarlas para que hagan su trabajo mientras están contigo.

4. Asistencia: asegurarse de que acuden al trabajo.

5. Desvinculación: prescindir de ellas cuando las cosas no funcionan.

6. Gestión del cambio: gestionar cualquier tipo de cambio, como fusiones o reducciones de plantilla, de modo que se ajuste a los requisitos regulatorios y no provoque conflictos.


* Smedley, Tim. “A light touch”. People Management magazine, 27/09/2011 (Artículo consultado on line el 19/10/2011).

 

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2011/09/a-light-touch.htm?area=pm

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