Están unidos por la incertidumbre y su objetivo es mantener el éxito en sus organizaciones. No es fácil, pero creen tener la receta para conseguirlo. Directivos de conocidas empresas basan parte del éxito en la motivación de sus trabajadores.

La situación demanda prudencia en las inversiones, liderazgo firme, mucha comunicación interna y redoblar los esfuerzos. La reflexión es de Juan María Nin, director general de La Caixa, quien vaticina que "tendrán éxito las empresas que sean capaces de generar valor económico, beneficios suficientes para remunerar al accionista y capital para seguir creciendo". También se requerirá, según Nin, valor social para retornar algo más a la sociedad por la confianza depositada. "Hay que enfatizar la importancia del capital y de la responsabilidad social, así como del crecimiento sostenido".

La mayor parte de los gestores está pensando en cómo salir de la crisis. Los plazos se han acortado, dice Antonio Hernández Callejas, presidente de Ebro Puleva, y ya se están planteando políticas empresariales de un año o año y medio a lo sumo. "Una política muy de salvaguarda de lo esencial, arriesgando menos y sin demasiadas complicaciones, y en el momento que pensemos que tenemos una posición más tranquila, podremos volver a hacer previsiones a largo plazo".

Sobre los ciclos habla Marieta del Rivero, consejera delegada de Nokia: "Se están acortando cada vez más y está cambiando la definición del corto y el largo plazo". Las estrategias deben reflejar, prosigue Del Rivero, estos cambios y estar delimitadas por el entorno. "La mayor parte de las multinacionales se mueven a dos velocidades. La velocidad del país, que viene marcada por los resultados anuales, y la velocidad corporativa, donde el negocio exige una planificación a largo plazo".

Con la mirada puesta en el horizonte, el consejero delegado de Gas Natural y Unión Fenosa, Rafael Villaseca, asegura que el éxito seguirá siendo conciliar un proyecto que aporte valor a los accionistas y demás grupos de interés. "Y habrá que adaptar el plan de inversiones, la velocidad de desarrollo comercial o la apertura de nuevos mercados, a la crisis", asegura. Porque uno de los rasgos de esta situación es la velocidad con la que se ha instalado. "La magnitud ha sido muy superior a cualquier previsión de desaceleración y nos ha pillado por sorpresa. Afecta a los fundamentos importantes del sistema, a la base del sistema financiero, que es lo que permite vincular a todas las empresas entre sí", dice Hernández Callejas, quien recalca que esta crisis, por su agresividad y su globalización, resulta un enemigo muy difícil.

Es buen momento, señala Joaquim Agut, director general de Cirsa, para racionalizar y reestructurar los modelos de negocio, ganando en eficiencia, productividad y motivación del personal. "Ante la actual situación, ni los llamados expertos pueden predecir la evolución de la economía. Esta situación plantea importantes oportunidades de concentración en sectores tan atomizados como el nuestro, el consumo de juego". Existen algunos elementos del modelo de negocio que permiten adaptarse mejor al contexto actual, reconoce Agut, como la diversificación geográfica y de productos, la innovación de la oferta al gusto del consumidor, el cambio cultural interno emprendido hacia una cultura de mayor austeridad; mayor rigor en la selección de inversiones, la aplicación de procesos rigurosos y estrictos y el cuidado de las personas. "El plan estratégico debe ser sencillo y debe asegurarse de que sea implementable, de modo que haya un equilibrio entre lo simple y lo práctico, permitiendo comunicar y dar a entender a toda la organización lo que queremos lograr", detalla este ejecutivo en la segunda edición de la encuesta de alta dirección, elaborada por la Fundación PricewaterhouseCoopers bajo el título Redefinir el éxito. Gestionar desde la incertidumbre económica, y en la que han participado 87 presidentes y consejeros delegados de empresas españolas.

Los consejos de administración han de jugar un papel determinante en el gobierno de las organizaciones. "Más que consejos independientes, tienen que ser inteligentes, con una mezcla de representación equilibrada y no muy grande", dice Jaume Guardiola, consejero delegado de Banco de Sabadell.

La apuesta por la innovación, con un entorno laboral más flexible y una gestión eficaz del compromiso a través de la motivación, son factores que pueden, según la alta dirección, favorecer la productividad y mejorar la competitividad de las empresas. Algunos ejecutivos señalan la necesidad de adoptar medidas encaminadas a la gestión del compromiso de los empleados, a través de campañas de comunicación de venta interna de la marca y de fidelización y creación de sentimiento de pertenencia a la empresa.

El primer reto, afirma Joaquim Agut, es saber medir la productividad. "Las empresas, aunque sea impopular, deben ayudar a eliminar el absentismo crónico y diseñar incentivos colectivos para reducirlo, a través de premios. Se trata de incrementar las políticas de compromiso con la empresa, y en los niveles más bajos del organigrama se pueden concentrar en medidas más de tipo económico", señala el director general de Cirsa. Otros apuntan a la gestión de personas como uno de los instrumentos para la mejora de la productividad, y aseguran que están poniendo en marcha iniciativas relacionadas con la atracción y retención del talento (formación, planes de desarrollo, dirección por objetivos). Según Juan María Nin, uno de los factores de la baja productividad española puede derivarse de la economía sumergida existente . "Adicionalmente, creo que se trabajan muchas horas, pero a pesar de ello somos poco productivos. Probablemente no hemos sabido incorporar a nuestros estándares productivos a toda la mano de obra inmigrante que está ocupando numerosos puestos de trabajo", asegura el director general de La Caixa, que recomienda trabajar todos juntos para mejorar la eficiencia de las Administraciones públicas de las comunidades autónomas, hecho que redundará en una mejora de la eficiencia para las empresas en relación a trámites y gestiones legales.

Para el presidente de Ebro Puleva, Antonio Hernández Callejas, "hemos perdido competitividad porque nos hemos acomodado, se ha instalado una cultura en nuestros trabajadores en la que el objetivo es jubilarse en vez de a los 65 años a los 54 y con la mayor cantidad de dinero posible, y hoy en día se trata de un modelo no sostenible".

Prohibido el conformismo del que piensa, asegura el presidente de Abertis, Salvador Alemany, que las circunstancias nos superan y no podemos hacer nada. En estos momentos, las joint ventures o alianzas estratégicas aventajan a las fusiones y adquisiciones. La importancia de la expansión internacional ha sido recurrente en los tiempos. El 29% de las empresas españolas ha realizado alguna fusión o adquisición transfronteriza en el último año.

"Estamos en una etapa en la que apostamos por la consolidación de un crecimiento prudente, pero ambicioso, que hemos acometido en los últimos cuatro años. Hemos multiplicado por seis y por siete algunas de nuestras magnitudes y no tenemos que desandar el camino hecho. Sin embargo, sí tenemos una oportunidad, y debemos aprovecharla, para tomar una mayor conciencia de los costes, revisar nuestros procesos y priorizar la aplicación de nuestros recursos", dice Alemany, que no cree estar ante un mercado de oportunidades, sino que éstas llegarán con la normalización y estabilización de los mercados de crédito, apostando, eso sí, por operaciones en las que una menor carga de deuda y una mayor capitalización del proyecto por parte del accionista marcarán un retorno a un modelo posiblemente más clásico, pero también más predecible. Es lo que determinará, sostiene Alemany, "un modelo de crecimiento más realista y más sostenible, con menos expectativas para los que juegan a corto plazo, pero más sólido, más fiable y, al final, más rentable para aquellos inversores y gestores que optamos por jugar a largo plazo".

Son sólo ideas que pueden hacer que España sea más competitiva.

Apoyo

Existe una necesidad de respaldo por parte de las Administraciones a la industria del automóvil. Por un lado, "asegurar que las inyecciones de dinero llegan al consumidor y, por otro, incentivar la compra de vehículos", señala el presidente de Ford, José Manuel Machado.


Buscar el compromiso del empleado

Se requieren los mejores profesionales. Personal muy cualificado y con las aptitudes adecuadas para ofrecer un servicio de alta calidad a los clientes. Por tanto, la gestión del talento ha de ser un pilar de las empresas en estos momentos. "La estrategia de capital humano pasa por crear una fuerte cultura del rendimiento mediante un exhaustivo proceso de evaluación ligado a incentivos y a oportunidades de carrera y capaz de fortalecer el compromiso de los empleados, colaboradores y directivos con la empresa", señala Julián López, consejero delegado de Zurich Seguros, que añade que la gestión del talento empieza con un proceso de selección riguroso e incluye programas de formación continua para colaboradores y directivos, así como programas de fidelización y planes de sucesión, entre otros. El objetivo es conseguir organizaciones donde cada vez se trabaje mejor.

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