Nunca es fácil tomar una decisión complicada que afecte al equipo. Por eso es necesario que todo líder acepte los riesgos que implica esta tarea. El análisis, la confianza en los mandos intermedios y una comunicación transparente con los colaboradores son sus mejores armas.

La vida corporativa está llena de decisiones que pueden transformar el funcionamiento de una organización. Por ello, los directivos deben estudiar las alternativas y las consecuencias de sus resoluciones con toda la información disponible antes de comunicarlas al equipo. Una labor compleja y a la que pocos se acostumbran. Decisiones que en estos tiempos pasan por reestructuraciones; planes de contención del gasto; medidas impopulares como bajadas de sueldo o despidos no son fáciles de tomar y, menos aún, de anunciar.

Todo aquel que ha logrado una posición de liderazgo tiene una gran responsabilidad. Según un estudio realizado por Setesca –consultora especializada en la reducción de costes e incremento de la productividad y eficiencia operacional– realizada a 1.000 consejeros delegados y directores generales de empresas españolas, los profesionales de éstas consideran que hay claras oportunidades de mejora y que existen habilidades básicas que deberían dominar y aplicar. Sin embargo, según considera el 85% de los CEO consultados distan mucho de ser aplicadas. Entre estas cualidades están el sentido de objetivo común, orientación a resultados y comunicación. Es decir, las aptitudes necesarias a la hora de tomar decisiones.

Un líder no sólo debe saber motivar e inspirar a su equipo, también debe conseguir los resultados que la empresa le exige. Y muchas veces estos resultados pasan por determinaciones complicadas. Por eso, Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer, recuerda que “no son pocas las veces en las que el directivo responsable de tomar una delicada decisión pone como excusa al área de recursos humanos en lugar de contar con su apoyo para esa tarea”.

Un buen jefe debe ser capaz de asumir sus propias resoluciones, sin pretextos. Unas decisiones que no pueden tomarse a la ligera. Como en todo, en esta labor también hay unos pasos que deben seguirse para llegar a buen término. Tal y como apunta Javier Tovar, consultor de talent management en MOA-BPI, “además del efecto en los resultados a diversos niveles, debe considerarse tanto el impacto emocional en las personas, como las posibles barreras y resistencias posteriores que puedan surgir durante la implementación”. Por eso es importante que un buen responsable haga un análisis de alternativas.

El mando intermedio
Según Esther Farreny, responsable de recursos humanos de Hays, “un líder debe contar con las evidencias que le obligan a dar un determinado paso que afectará a la plantilla. Tiene que tener un enfoque de 360 grados, es decir, atender a las causas que le llevan a tomar esa decisión, tener en cuenta las consecuencias que acarreará y cómo lo va a comunicar al equipo”. En todo este proceso la figura del mando intermedio es fundamental. Javier Ayuso, director general de Unique, asegura que “éste debe ser un punto de encuentro fiable entre los superiores y los colaboradores. El grado de responsabilidad que tiene un mando intermedio en la toma de decisiones viene dado por cómo ha transmitido a su superior la realidad o las necesidades de su equipo, y por cómo ha sabido detectar o entender los problemas de la gente que tiene a su cargo”. Una decisión puede resultar errónea si se ha tomado sin contar con el estado de la plantilla o cuando no se han comunicado bien sus causas y consecuencias. Cuando esto sucede, puede perjudicar a la productividad de la organización.

Tovar indica que algunos de los errores que cometen los directivos cuando toman una decisión se deben a que “olvidan la repercusión indirecta derivada de ésta o sobrevaloran la intuición saltándose los pasos lógicos para tomar una determinación razonada. Algo que puede afectar al clima laboral, al compromiso de los empleados y a su rendimiento. Además, los jefes pecan de exceso de confianza, que lleva a minimizar los riesgos; atienden sólo a la información que confirma sus ideas; vinculan situaciones presentes con otras ya vividas en el pasado; toman una decisión sobre la base del interés personal que les reportará, sin tener en cuenta otros impactos sobre la compañía y analizan en exceso sin filtrar la información realmente crítica e importante para tomar la mejor determinación”. Tovar también recuerda que esta función no se limita únicamente a dar una orden que puede cambiar el funcionamiento de un equipo. “Un buen responsable debe hacer un seguimiento de los resultados de la decisión para verificar o no su acierto, corregir posibles errores y, sobre todo, aprender de los mismos”.

El “cuándo” es otro de los elementos a tener en cuenta en esta tarea. Según Farreny, “no hay un mejor ni un peor momento para tomar una decisión”, aunque lo cierto es que el contexto influye. Tovar aconseja que “es recomendable, buscar un estado y escenario de serenidad emocional positiva, es decir, no decidir en momentos de pleno optimismo o euforia elevada, ni tampoco bajo una presión y estrés excesivo”. Yolanda Gutiérrez también señala que una decisión razonada puede no dar el resultado esperado “si se toma en un momento clave para el negocio en el que todo el mundo debe estar motivado”.

A debate
Hay veces en las que el equipo o los mandos intermedios rebaten la decisión del líder. En ese caso, todos los expertos consultados coinciden en que éste debe saber escuchar. Sin dar falsas esperanzas, siempre que tenga claro que no va a cambiar de opinión. Según Ayuso, “todo responsable tiene que hacer ver a la plantilla que se la tiene en cuenta, que se la dedica el tiempo que necesita”.

Poner en duda una decisión no es una situación habitual. Pero se puede llegar a dar el caso si, tal y como recuerda Javier Tovar, “no se comunica de manera clara y honesta. Hay que mostrar el por qué y demostrar que se ha tomado con toda la información”.

Farreny considera que “a priori, si un líder toma una determinación tiene que aplicarla. Es una forma de mostrar credibilidad. Si cambia de opinión puede arriesgarse a perder autoridad”. Quizá en su foro interno pueda refutar su propia decisión, incorporando alguna de las que ha sugerido su equipo, pero eso “no debería suponer un cambio radical en su resolución, porque entonces significaría que ésta está mal tomada”.

Errores en la toma de decisiones

  • · Miedo excesivo al fracaso. Temores desproporcionados que no responden a un análisis objetivo de la realidad, acompañado de inseguridad, falta de confianza y criterio propio.
  • · Ignorar la opinión de los colaboradores y colegas. Obviar el parecer del equipo puede generar resistencias posteriores para implementar posibles acciones derivadas de la decisión.
  • · Parálisis por el análisis. Analizar en exceso sin filtrar la información realmente crítica e importante.
  • · Mala comunicación. Fallar a la hora de explicar la determinación a la plantilla, minimizando su impacto en las personas y en el ambiente laboral.
  • · Posponer la decisión. Esto puede provocar que se acabe improvisando a última hora.


Fuente: Javier Tovar, BPI

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