La mayoría de las empresas utiliza un modelo retributivo tradicional basado en la remuneración fija. Entre las compañías con remuneración variable, pocas se atreven a fijar objetivos cualitativos. Las fórmulas no dinerarias basadas en prácticas de desarrollo profesional y personal están infrautilizadas.

Cuando un candidato se interesa por una oferta de empleo, una de sus primeras inquietudes es saber cuánto va a cobrar. Pero, además del cuánto, cada vez es más importante el cómo, y es que no todas las empresas pagan de la misma forma. Sin embargo, la mayoría de las compañías tienen algo en común, y es que utilizan un modelo retributivo tradicional y poco adaptado a las necesidades actuales de sus trabajadores. Esa es al menos una de las principales conclusiones de “Cómo pagan nuestras empresas”, un estudio donde Carme Gil, Jordi Costa y Joan Boada- Grau, profesores de Eada, analizan los sistemas de remuneración de las compañías catalanas.

Por ejemplo, sólo el 41% de las empresas utiliza algún elemento de remuneración aparte de la retribución fija. El 52% de las compañías nunca utiliza bonus por objetivos individuales, y el 63% no considera los bonus por objetivos colectivos. En cuanto a los criterios para otorgar dichos bonus, sólo un 46% de las empresas retribuye también según objetivos cualitativos, y no sólo cuantitativos. Tal como recuerda Jordi Costa, profesor de Eada y coautor del estudio, muchas empresas tienen ya implantados sistemas de valoración del desempeño de sus empleados, pero en la mayoría estas valoraciones no tienen incidencia en el sueldo. “Lo más justo sería que las empresas dispusieran de una banda salarial para cada categoría y establecieran los incrementos salariales teniendo en cuenta el distinto desarrollo de cada empleado”, opina Costa.

Un elemento curioso reflejado en el estudio es que sólo el 39% de las empresas tienen en cuenta la competitividad externa –es decir, cuánto paga la competencia– para definir el salario de sus empleados. “En Europa los sueldos suelen fijarse según el valor que aporta cada puesto a la compañía, a diferencia de Estados Unidos, donde lo único que se analiza son los salarios del mercado –señala Jordi Costa–. Lo ideal es encontrar un equilibrio, porque si no se tienen en cuenta los sueldos de la competencia, en época de bonanza es probable que los empleados acaben marchándose a otra empresa”.

Las nuevas fórmulas de retribuciones no dinerarias, basadas en impulsar prácticas de desarrollo profesional y personal, también están poco implantadas. Por ejemplo, sólo el 23% de las empresas considera la conciliación laboral y personal una política de compensación empresarial. “Aún existe la idea de que el salario es exclusivamente el dinero que la empresa paga, y no es así –explica Costa–: hoy en día existe el concepto de compensación total, que incluye no sólo el dinero sino todo lo que el empleado recibe desde que entra en la compañía hasta que sale, incluyendo formación, planes de carrera, la posibilidad de hacer un trabajo interesante o un horario flexible”. Algunas empresas aplican estos conceptos, pero “no los hacen evidentes de cara a los empleados”, quizá porque entre los trabajadores aún pervive la idea de que el salario es sólo la nómina. “En el fondo, los empleados valoran la retribución no dineraria más de lo que piensan: por ejemplo, muchos dejan su empleo porque en otra empresa les pagan más y luego se arrepienten porque no tienen otros factores no económicos que sí tenían en la anterior compañía”, subraya el profesor de Eada.



Schneider Electric
Un paquete completo


Schneider Electric es una excepción: “Nosotros ponemos en valor todo nuestro paquete retributivo, desde el salario hasta intangibles como la flexibilidad horaria y el teletrabajo”, explica Eduard Moreno, responsable de compensación y beneficios de la firma. Una de sus bases es la diferenciación: “Se acabó la época del café para todos: retribuimos según la evaluación del desempeño de cada persona”, explica Moreno. El salario variable incluye elementos financieros, operacionales y de compromiso: “Todos los empleados conocen su esquema de bonus y qué deben hacer para conseguirlo”, explica. Además, para establecer incrementos salariales se estudia la política salarial de la competencia. Por otro lado, los empleados tienen la posibilidad de cambiar parte de su salario fijo dinerario por productos o servicios de su interés, con el consiguiente ahorro y beneficio fiscal: el 30% de la plantilla se ha acogido a esta opción.

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