Identificar y retener a los empleados con mejor desempeño es indispensable para garantizar el éxito de una organización, especialmente en tiempos de crisis. Este artículo de Human Resource Executive Online presenta algunos sistemas para hacerlo y ejemplos de compañías norteamericanas que los han usado.

Para la mayoría, la economía sigue surcando mares difíciles. Los que tienen la suerte de tener trabajo lo agarran como un salvavidas. Pero los empleados con mejor desempeño parecen estar menos apegados a sus puestos, porque saben que tienen opciones. Son aquellos que determinan si la organización prosperará, sobrevivirá o engrosará las filas de negocios fallidos Y son incansables. El estudio de PricewaterhouseCoopers 2011/2012 U.S. Human Capital Effectiveness Report constató que entre los empleados la tasa de desvinculación voluntaria (retiros y dimisiones) ha descendido sin tregua, de un 10,4% en 2007 a un 7% en 2010. Sin embargo, la tendencia está tomando la dirección opuesta para los empleados con mejor rendimiento, con unas tasas de rotación creciendo desde el 3,7% en 2009 al 4,3% en 2010, según el estudio, que se basa en datos de más de 300 empresas norteamericanas en 12 sectores industriales. Ante este panorama, sería prudente preguntarse si se dispone de un plan para desarrollar y retener a las personas con mejor desempeño de la organización, por no mencionar a aquellos que demuestran potencial para llegar a serlo. Pero según los últimos estudios, es muy probable que las empresas ni siquiera sepan quiénes son esos empleados brillantes.

Una encuesta entre 426 líderes de empresas de varios tamaños y sectores realizada por el Institute for Corporate Productivity y Human Resource Executive de principios de año constató que solo el 9% creen hacer un buen trabajo identificando y siguiendo a los empleados de alto potencial. Solo el 20% estaban de acuerdo o muy de acuerdo con que sus organizaciones tienen procesos formales transparentes para ubicar y desarrollar a esos empleados. “La mayoría de empresas o no tienen una definición estándar de lo que es el mejor talento o les falta una estrategia común para retenerlo,” dice Jason Averbook, Director General de la consultora Knowledge Infusion. Los líderes de RH deben aunar los esfuerzos de todas las áreas funcionales de RH para asegurarse de que el departamento está trabajando en tándem para identificar, desarrollar y retener a los que tienen mejor desempeño, asegura. Está de acuerdo James Harvey, Vicepresidente de la División de Productos para la Gestión del Talento del proveedor tecnológico Taleo. “Hasta que RH no empiece a unificar o a coordinar mejor los centros funcionales de excelencia, tendrá dificultades resolviendo la retención de los empleados estrella,” dice Harvey, que recientemente se reunió con los responsables de RH de algunas de las mayores empresas del mundo, los cuales expresaron su preocupación sobre la pérdida de talento. “No es un problema que un centro de excelencia, como compensación o selección, pueda resolver por si solo; tienen que estar todos coordinados.”

En la mayoría de empresas, el proceso para identificar y retener el mejor talento es (si es que existe) lento, poco efectivo y centrado muchas veces en puntos equivocados, según Jason Jeffay, Responsable Global de Consultoría de Gestión del Talento en Mercer. “Para empezar, RH presta demasiada atención a la jerarquía y no tanta a los roles más críticos,” explica. “Cuando [los responsables de RH] sí que identifican el mejor talento, tienden a ofrecer dinero como incentivo para quedarse, lo que rara vez funciona. Por último, no son lo suficientemente proactivos. Tienden a esperar demasiado, y en ese tiempo la persona ya tiene un pie fuera. Resulta un enfoque innecesariamente caro y estresante.” Evitar que los mejores empleados alcen el vuelo no es una ciencia complicada, para Jeffay. Habitualmente se ciñe simplemente a dejar claro que sus contribuciones se valoran y que la empresa está haciendo un esfuerzo para ofrecerles oportunidades que harán que valga la pena que se queden. Los sistemas informáticos de gestión del talento pueden ser de gran ayuda en este aspecto –o una gran pérdida de tiempo y dinero, según los expertos. Digitalizar procesos que nunca han funcionado en primera instancia; instalar software complejo que los directivos encuentran cualquier excusa para no usar; y fiarse de sistemas que no están relacionados con el resto del negocio es una receta segura para el fracaso, concluyen.

Alertas tempranas
Retener el mejor talento es demasiado vital como para ceñirse a una charla anual, según Gretchen Alarcon, Vicepresidenta de Estrategia de Gestión del Capital Humano en Oracle. “Durante la revisión salarial, a todos de repente les interesa su equipo y hacer el mejor uso del presupuesto, pero es un acontecimiento anual,” cuenta. “La gente a menudo toma decisiones a diario sobre si se van a quedar en la compañía.” Alarcon alaba las herramientas analíticas predictivas integradas en el nuevo Fusion HCM de Oracle como un “sistema de alerta temprana” para ayudar a las empresas a identificar a los empleados con más riesgo de fuga antes de que se vayan. Oracle trabajó con PwC Saratoga para desarrollar los algoritmos que son la base de las analíticas predictivas de Fusion, que buscan patrones en los datos del cliente para descubrir empleados con buen desempeño que puedan plantearse cambiar de trabajo. “Puede establecer conexiones entre cosas que no son obvias, como cuánto tiempo ha estado la persona en su puesto, o ha trabajado para un determinado manager o si su salario está por debajo de la media,” detalla Alarcon. Avisando a los managers de los riesgos de fuga, el sistema les da la oportunidad de tomar medidas preventivas –como un aumento de sueldo o una oportunidad de desarrollo profesional, añade. Los usuarios también pueden realizar análisis tipo “qué pasaría si”, como por ejemplo: ¿Qué pasaría si hiciéramos cambios en el salario de una persona o si la transfiriéramos a otro equipo? ¿Cómo afectaría eso a su desempeño previsto? Si esa persona es un empleado con un buen rendimiento, ¿qué estamos haciendo para optimizarlo?

Otros proveedores de tecnología de RH, como Taleo y Kenexa, promueven los “perfiles de talento” como un medio eficaz pata retener a los empleados clave. Las herramientas de gestión del talento en la nueva plataforma 2x de Kenexa pueden compilar información de todo el ciclo de vida de cada empleado, desde que llegaron hasta su última evaluación, para crear un “archivo unificado de talento,” según Eric Lochner, Presidente de Gestión Global del Talento en Kenexa. Puesto que 2x es una plataforma unificada que integra todas las funciones de RH, la información entrada en el archivo tanto por empleados como por sus managers puede usarse para avisar a los responsables de selección sobre si hay un nuevo puesto disponible que se adecue a la carrera profesional y cualificación de un determinado trabajador. Con esto se evita que las personas con gran potencial pasen desapercibidas y acaben marchándose por pura frustración, dice Lochner. Además de los perfiles de talento parecidos a los de Kenexa, Taleo ofrece un servicio de business intelligence, que puede señalar casos en los que un empleado con buen desempeño recibe una compensación baja y hacerlo saber a su jefe de línea, según Harvey. Los managers mismos también pueden añadir sus propios temores de que algún empleado bueno se marche, y se informa a los superiores de la empresa a través de sus BlackBerries o iPhones. “Nuestro objetivo es colocar la gestión del talento entre las herramientas que la gente usa cada día, y no obligarles a visitar nuestras aplicaciones constantemente,” afirma. “Necesitamos hacerles llegar directamente la información.”

Encontrar puntos clave
En Ciena Corp., encontrar y cultivar el mejor talento desde el principio se ha vuelto todavía más importante desde que este constructor de sistemas de telecomunicaciones de altas prestaciones se expande globalmente. La compañía usaba hojas de cálculo de Excel para sus evaluaciones de talento y sus planes de sucesión, comenta Alana Palmer, Directora de Desarrollo Ejecutivo y Profesional. Pero cuando Ciena creció de 2.000 a 4.000 empleados tras adquirir la fallida Nortel Corp. en 2010, se dieron cuenta de que necesitaban algo mejor. “Una cosa es gestionar y evaluar el talento en una organización pequeña, pero cuando se dobla de tamaño de un día para otro ya es otra cosa,” dice. La empresa quería una forma sencilla de encontrar y desarrollar sus talentos potenciales desde el comienzo de sus carreras. Para ello optó por el CLCPro-High Potential, un nuevo producto de la Corporative Executive Board. “Una de sus características más atractivas era la matriz interactiva de nueve celdas (nine-box matrix),” dice Palmer, “que nos permite plantear casos hipotéticos a tiempo real en nuestras reuniones de evaluación de talento con managers. La habíamos usado antes, pero poder hacerlo interactivamente es mucho más útil que con un modelo estático.” El departamento de RH de Ciena medirá el éxito de su nueva herramienta a partir de su último grupo de 200 personas con alto potencial y cómo de rápido pueda realizar evaluaciones de desempeño exhaustivas con ellas, según Palmer. También se examinará su usabilidad, y RH se fijará en si los directivos usan realmente la herramienta para seguir las actividades de desarrollo de sus empleados y hacer evaluaciones. “Como solo tenemos trabajadores cualificados, existe un esfuerzo constante por identificar y retener a los que tienen mejor desempeño,” dice. “Es muy importante desarrollar nuestro talento emergente y crear un canal para ocupar los puestos más críticos.”

Chiquita Brands International, multinacional de distribución de frutas, ha echado mano de un sistema de Workday para ayudar a identificar y desarrollar a los mejores empleados, entre una plantilla de 21.000 personas. “Tenemos un negocio volátil,” explica Jeni Fitzpatrick, Directora de RH de Chiquita. “Muchos empleados pueden tener un buen año, pero queremos encontrar a aquellos que sostienen un buen desempeño año tras año.” Recoger las cifras de rendimiento de muchos años con los objetivos conseguidos y el feedback ha sido más fácil desde que Chiquita empezó a utilizar un sistema global de Workday en 2008, sustituyendo una mezcla de distintos sistemas que antes usaba. Antes de Workday, el seguimiento se hacía a partir del sistema de nóminas, pero Fitzpatrick y su equipo no sabían si las personas habían progresado o si estaban listas para asumir nuevas responsabilidades.

“Usamos Workday para ver lo que las personas se marcan como objetivos del año, y usamos dicha información para facilitar un diálogo de carrera a mediados de año y luego para las conversaciones de evaluación de desempeño a final de año,” explica. Con el nuevo sistema, los directivos no tienen que buscar información en su ordenador o llamar a RH –ya que está todo recogido. RH ha añadido consejos en el aplicativo para asegurar que las conversaciones entre directivos y sus subordinados directos sean lo más productivas posible. “No es que los managers no lo quieran hacer bien, pero tienen limitaciones de tiempo,” dice Fitzpatrick. Valora el nuevo sistema porque facilita la preparación para estos diálogos. “Les ha dado a los managers la capacidad de tener charlas con sentido sobre la sucesión de modo que no resulten muy laboriosas de preparar,” afirma. “Les permite dedicarse a las cosas que valen la pena en vez de que resulte un proceso meramente administrativo.” El sistema también ha ayudado a RH a determinar dónde se pueden estar dando crisis, según Fitzpatrick. Si un empleado o un directivo no se marcan objetivos, esto se convierte en una bandera roja, mientras que antes RH no podía verlo. El establecimiento de objetivos también ha revelado debilidades organizativas que habrían pasado desapercibidas de otro modo. En algunos casos, los empleados tenían dificultades porque sus superiores no habían comunicado bien en cascada hacia abajo los objetivos de la empresa. “Los empleados estaban diciendo ‘Quiero marcarme objetivos adecuados, pero no sé hacia dónde vamos’,” cuenta Fitzpatrick. “Si no hubiéramos usado este sistema, estos empleados quizás harían un buen trabajo, pero lo harían remando en dirección equivocada.”

Encender la luz

En AMD Corp., la información sobre talento permanecía casi olvidada una vez se recogía y se pasaba al sistema de RH propio de la compañía. “El sistema no era muy fácil de usar, y no se hacía nada con los datos una vez recogidos,” explica Ron Miller, Director de Operaciones de RH de este fabricante de semiconductores. Aparte de ser usada puntualmente como referencia para ascensos, la información simplemente se quedaba allí. Ahora, desde que la empresa adoptó un sistema de SuccessFactors en 2009, la tasa de realización de evaluaciones por parte de los managers ha pasado de un 50% a un 97%, dice. Actualmente, la compañía usa SuccessFactors para la gestión del desempeño, la sucesión, la gestión de objetivos y los planes de carrera y desarrollo. “Se nos ha encendido la luz,” admite Miller. “Antes, no sabíamos si las personas a la que perdíamos eran buenas. Ahora que tenemos identificados a los mejores talentos, les seguimos la pista. Sabemos si estamos perdiendo a la gente que queremos que se quede.” El nuevo sistema ayuda a RH a determinar cuándo y cómo se pierde a la gente –si se están yendo muchos nuevos empleados de una sede concreta, por ejemplo, RH puede examinar el proceso de acogida para ver si se plantean bien las expectativas, el puesto o la cultura corporativa, explica Miller.

Como en Ciena, Miller y su equipo usan su sistema para crear matrices de nueve celdas interactivas para ayudar a identificar y desarrollar los mejores talentos –un enfoque que está gustando a la cúpula de AMD, afirma. “La sorpresa agradable es que usar las nueve celdas con este sistema nos ha dado mucha credibilidad ante la Junta Directiva,” cuenta Miller. “Poder relacionarlo con las nueve celdas -cuando mostramos las cifras o cuando diferenciamos entre salario y desempeño, es un modelo agradable y consistente, así que aunque no lo conozcan bien al principio, se familiarizan rápido con él.”

¿Un consejo clave para otros profesionales de RH? La sencillez, según Miller. “Es muy fácil complicar las cosas usando todas las características a la vez –lo hicimos a mediados de año y ahora lo intentamos evitar,” explica. “RH tiende a enamorarse de sus tecnologías y procesos y eso a la práctica le quita valor a lo que se está haciendo.”


* McIlvaine, Andrew R. “Holding On to Your Flight Risks”. Human Resource Executive Online, 16/09/2011 (Artículo consultado on line el 20/09/2011).


Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533341164

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