El ánimo de la gente en las empresas españolas no es el mejor para afrontar el nuevo curso. El miedo, la desmotivación y la desconfianza en sus mandos son hoy características comunes en muchas plantillas del país. El trabajo que realizar para recuperar un nivel estimable de motivación es tan urgente como complejo.

Los más de dos millones de despidos registrados en estos últimos años han constituido –y constituyen– una pesadilla para la ciudadanía, que en un 49%, según Funcas, teme hoy perder su empleo. Y, con respecto a la empresa, han motivado un clima interno de miedo e inseguridad. El ¿seré yo el próximo? ha ido minando la moral hasta desmotivar muchas plantillas. En el fondo anida, además, la desilusión ante la ambigüedad –discurso y actuación contradictorios...– mostrada por muchos directivos. Todo lo mucho que se había hablado sobre el talento, por ejemplo, ¿era humo?, porque el talento no fue barrera para evitar despidos. El rasero era otro, hoy ya se sabe.

Por eso, cuando se vuelva a hablar de talento, ¿quién lo creerá? Y en esas estamos, en cómo recuperar la confianza perdida en muchos mandos de discurso hueco y acomodaticio... y –mucho más grave– en la organización. Lo peor es que sin motivación, es impensable afrontar la recuperación de una compañía. Así pues, ¿qué mensajes prioritarios debe dirigir cada empresa hoy a sus empleados?, se plantea Roberto Abad, consejero delegado de Ulled. "El capital intelectual necesita disponer de un discurso creíble que le ayude a entender lo que ha pasado, volver a creer en la organización y en sus líderes y, en definitiva, saber qué futuro le puede esperar en la empresa en la que trabaja", añade. Casi nada. A analizar esta problemática, Ulled ha dedicado un estudio.

Se parte de la evidencia de que venimos de una situación de diez años de bonanza y crecimiento sostenido. "En todo este tiempo, la gestión ha consistido en mera evolución, no en cambio. La clave era ser capaz de suministrar y producir y se ha invertido en ello para diferenciarse con las marcas", prosigue. Hoy el panorama ha cambiado radicalmente, también en el aspecto del capital humano. En aquellos años era difícil conseguir gente buena y había que atraerla con dinero y promesas de carrera. Ahora, muchos de ellos han entrado en fase de incertidumbre. "Deben gestionar sin visión clara de futuro. La empresa española ha sabido adaptarse a la situación, pero noahacer cambios, y ahora nos hemos de habituar a gestionar el cambio", razona Abad. Y recuerda que el líder tiene el derecho a corregir, aunque habitualmente no lo hace por miedo. "La duda pasa a la dirección de recursos humanos...". "La gestión de recursos humanos en los años de bonanza se basaba en el discurso de los sentimientos, las personas y los valores, y se montaba un circuito para gestionarlo todo. Se hablaba de carreras, proyección y cosas que los jóvenes querían oír porque si no, se iban. Pero llegó la crisis. Y hoy muchos directores de recursos humanos no han sido capaces de cambiar el modelo de gestión.

Están gestionando personas con sistemas pensados para otros momentos económicos. Y eso no funciona. Ayer se hablaba de sentimientos y valores, pero hoy se habla de negocios". Es el punto de vista de Marcial Navarro, director de recursos y servicios humanos del grupo Damm. El salto que dar pasa por la formación. Complicado, porque "muy pocos saben medir el retorno de una inversión en personal". "En Damm hemos conseguido tantos beneficios invirtiendo en las personas como en las máquinas. Así, hemos aumentado la inversión en formación en un millón de euros.

La formación nos ha facilitado la introducción de nuevos sistemas,yhoy, con menor plantilla producimos más". Stein Jacobsen, director de desarrollo corporativo para Iberia y Latinoamérica de la prestigiosa escuela de negocios suiza IMD, es tajante: "Durante la crisis sólo se piensa en cortar gastos por todas partes. Quizás a corto plazo parezca una solución, pero a largo, no. No queda más remedio que ser capaz de crear nuevas oportunidades". Igual que Navarro, opina que es muy difícil cuantificar el retorno de la inversión en personal. "Sin embargo –añade–, si la inversión está muy ligada al negocio es más fácil ver si estamos cambiando algo. Se trata de formar para implementar la cultura corporativa. Eso sí se puede medir al cabo de años y ver cómo ha impactado la formación".

Otro de los aspectos que atender en estos momentos de apatía en las plantillas es la actuación de los consultores. Para Roberto Abad, muchos aplican sistemas de forma estandarizada, y "ahora no hay fórmulas estándar para devolver la confianza perdida". Afirma que la empresa debe mirarse a sí misma, pero este ejercicio de introspección "requiere reflexión interna, algo que hoy por hoy ocupa muy poco tiempo de la dirección". Pero la clave la coloca en el respeto para con los empleados. "Hay que ser transparenteyque sepan cuál es la vía pensada para salir y luego prosperar. La comunicación debe ser fluida y creíble. Sólo así llegaremos a la implicación", afirma. Y no es fácil, al contrario, porque "la audiencia interna es la más difícil". "El empleado es el más crítico y a quien hay que fidelizar más. Los problemas se solucionan siempre desde dentro hacia afuera"... ¿Cuántas veces se olvida? Navarro afirma que "lo peor que le puede pasar a una organización es que la gente viva con miedo". "Es como el cuerpo humano, que cuando está agarrotado no puede pensar. En las organizaciones es lo mismo, si están agarrotadas, no funcionan". Y prosigue: "En las compañías ha habido mucho humo en la gestión de los recursos humanos. ¿Cuál es el problema actual? Pues que tenemos buenos estrategas, pero muy pocos gestores capaces de implantar sus estrategias. Por eso los head hunters buscan hoy sobre todo gente capaz de ejecutar. El valor de las empresas proviene de la gestión de las ideas.

Las empresas que hoy están gestionando la crisis tienen mucho de ganado. Las que esperana que amaine la tormenta puede que no vean ni el final...". Según Stein Jacobsen, hay muchas empresas que aún esperan..., pero "si nohay un equipo motivado no existe un modelo que funcione". Navarro asiente y asegura que "el éxito no lo da la tecnología, sino las personas". "Necesitamos las dos cosas", concluye. Sí, afirma Jacobsen, "la estrategia se puede copiar, pero la clave está en cómo implementarla y en el equipo que la lleva a cabo".


Del dinero a los valores

Desde siempre, entre el modelo de negocio escogido para salir adelante en la compañía y su puesta en marcha por parte del equipo ha existido, como correa transmisora, la habilidad de los directivos al marcar el rumbo de la estrategia acordada y conseguir que la gente les siga.

En tiempos de bonanza, por poco que haga el directivo, resulta fácil que la gente siga. "Pero en épocade crisis, eso no funciona así", dice el consejero delegado de Ulled. "Y ahora, sin beneficios y en plena travesía del desierto, muchos no tienen claro cómo recuperar la credibilidad de la gente".

Sin duda, el asunto no es fácil de resolver, porque lo que ahora muchas empresas plantean a sus empleados es una doble apuesta: por un modelo nuevo - que no se ha probado exitoso-y por unos directivos que deben aplicarlo. Abad cree que "el directivo español no se ha dedicado a esta labor de mentalización del equipo en la última década".

Pero ¿en España se potencia al líder? Marcial Navarro opina que no. "En Estados Unidos sí, pero aquí, ser líder no siempre está bien visto. Por eso ha habido tantos ´líderes callados´, que no han sido capaces de transmitir a su gente más valores que los financieros. La máquina se engrasaba con dinero y ha habido fugas por dinero a otras empresas. No ha dado tiempo a asimilar otros valores. Y con todo ello, la seguridad dejó de tener valor".

Hoy la foto ha cambiado, es evidente, y la gente vuelve a pensar en la seguridad. "Si convenimos en que el modelo funcionaba a base de poner dinero, ¿qué se puede ofrecer ahora que han caído los beneficios? Pues hemos de volver a lo de antes, al líder capaz de ilusionar, con valores - ¿la fidelidad, por ejemplo?-y, sobre todo, respeto", apunta Navarro.

"Hay que dedicar tiempo para que la gente pueda reflexionar sobre la empresa y lo que se hace. Entiendo que es más trabajo, pero hoy quizás es el más importante", afirma Jacobsen.

 


¡Regeneren la confianza!

En el informe de Ulled Asociados "La gestión de la percepción entre las audiencias internas en tiempos de incertidumbre", se alude a la necesidad de regenerar la confianza en los líderes empresariales. "Por ello, creemos que resulta imprescindible un cambio de ciclo en materia de recursos humanos, para seguir aportando a las empresas soluciones prácticas y sensatas", dice Roberto Abad. "Estamos ante una clara amenaza para el liderazgo, por la falta de credibilidad, hoy circunstancialmente paliada por la sensación de vulnerabilidad que prioriza el ´quiero mantener el empleo´ ante otras cuestiones", estima. Y añade que "es difícil que el mismo equipo directivo goce de credibilidad en todas las fases y ante diferentes grupos de interéssi no se identifica un nuevo discurso corporativo y se hace llegar de forma eficaz a las audiencias internas".

En las conclusiones del informe se afirma que en todos los casos tratados se dispone de estrategias claras para afrontar el contexto actual, aunque se alude explícitamente al aumento de incertidumbre o a la imposibilidad de establecer previsiones del propio negocio.

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