La resolución de conflictos en el trabajo está entrando en una nueva esfera estratégica, que implica que Recursos Humanos debe mejorar en la detección y en la discusión de aquellas batallas que realmente importan. Human Resource Executive Online explica algunos ejemplos.

Hace muchos años, cuando la empresa GTSI añadió una actividad profesional a su negocio principal de reventa de productos tecnológicos, Bridget Atkinson, su Directora de Capital Humano, se encontró de repente con mucho entre manos. Su compañía había decidido expandirse de una organización basada en el producto a una compañía de productos y servicios profesionales creando una nueva unidad dedicada únicamente a los servicios. Se asignaron objetivos de retorno y de marginal tanto al grupo de ventas como al nuevo equipo de servicios profesionales. Los de ventas mantendrían las relaciones con los clientes, y procurarían que éstos contrataran nuevas cuentas de consultoría y servicios adicionales. Una vez se lograra un contrato, los de servicios tomarían el relevo y ofrecerían a los clientes lo que se les había prometido.

¿Qué podía ir mal?

Muchas cosas, tal como Atkinson pronto vio. La comunicación empezó a fallar. Algunos servicios se vendían con excesiva propaganda o se regalaban, y después la nueva unidad no podía estar a la altura de las expectativas o bien no podía pasar factura por el tiempo invertido en el servicio. “Aunque ambos departamentos eran responsables de los ingresos generados, solo uno, ventas, podía realmente identificar y captar nuevos clientes,” cuenta Atkinson. Volaban acusaciones entre los equipos, culpándose mutuamente de la reducción de los márgenes. “Había un enorme conflicto.” Afortunadamente para GTSI, Atkinson entendía el negocio lo suficiente como para identificar el origen del problema. Conocía los objetivos estratégicos de la empresa lo suficiente como para detectar lo que no funcionaba bien –y qué podía hacerse para remediarlo. Dichos conocimientos le habían hecho ganarse la confianza y el respeto del Director General, los jefes de equipo y los empleados, y todos la escucharon cuando sugirió –para que el nuevo negocio funcionara– que se sentaran a hablar. Guiados por Atkinson y su equipo de RH, ambas partes “fueron capaces de construir un puente… y un itinerario para la mejora,” comenta. Ahora se reúnen regularmente y asisten a sesiones de coaching. “Hay mucha menos negatividad,” afirma, y se van alcanzando los objetivos de retornos e ingresos.

Desafortunadamente, muchas empresas no cuentan con un líder de RH como Bridget Atkinson, capaz de dar la vuelta a un conflicto así. Un estudio reciente del Centre for Effective Dispute Resolution en Londres, titulado Tough Times, Tough Talk (“Tiempos difíciles, charlas difíciles”), mostró que solo un 16% de 1.000 trabajadores británicos encuestados creen que RH sea el que debe resolver los conflictos laborales. Eso no es necesariamente negativo si el asunto lo puede resolver un manager, según los expertos, pero RH tampoco está presente en los conflictos de mayor importancia para el negocio. En parte, las “malas notas” de RH tienen que ver con la percepción de los empleados de que los profesionales de RH son simples portavoces de la alta dirección –no gente a quien confiar tus problemas. David Lipsky, profesor de Resolución de Conflictos en Cornell University, afirma que esta percepción puede tener base en algo real, al menos en parte. “Es muy difícil para RH ser imparcial,” comenta. “Su trabajo es mantener los sistemas y procesos en la empresa. Es imposible creer en las políticas y esforzarse por implementarlas y a la vez ser testigo objetivo cuando surgen problemas y la gente empieza a cuestionarlas” o a cuestionarse los unos a los otros. “Es justo decir que RH no está capacitado para gestionar todos los conflictos que pueden afectar a una organización,” afirma Lipsky, pero eso no significa que RH no tenga que intervenir en su resolución. Todo se reduce a saber cuándo intervenir por el bien del negocio.

Mark A. Hyde, Consejero de conflictos y Director de un programa de asistencia al empleado en Mayo Clinic,  está de acuerdo con que RH necesita saber en qué conflictos no debe intervenir, como por ejemplo en las “quejas comunes de cada semana” que son tarea de los managers, o los conflictos interpersonales en que RH no puede ser neutral u objetivo. Otro problema es lo que los profesionales de RH han aprendido en la universidad. Para que se confíe plenamente en ellos en la gestión de conflictos, comenta Lipsky, la formación que reciben debe ir más allá de la mediación y las disputas personales, donde demasiado a menudo el mediador “crea situaciones donde las personas entran juegos en los que para que uno gane los demás deben perder” –por ejemplo, si se garantiza algo a alguien, se le quita a otra persona. Deben formarse “para enfocar el conflicto como algo que puede hacer avanzar a una organización” y necesitan actuar como catalizadores que puedan “estimular una conversación a nivel corporativo, más larga y a veces difícil, pero no competitiva. Eso puede incluir conflictos entre departamentos, empleados y dirección… hay muchas categorías y niveles,” y los profesionales de RH tienen que entenderlos y saber cuándo deben actuar. En este proceso de mejora, los profesionales de RH también deberían formar a los managers para enfocar los conflictos del mismo modo y evaluarlos en su capacidad para lograrlo. La clave para mejorar todas estas habilidades, según Lipsky, Atkinson y otros expertos, es conocer la empresa tan bien que puedas identificar e incluso anticipar los problemas – sean asuntos superficiales o un conflicto estratégico. “Si ya tienes la  confianza de los altos cargos, gracias a tus conocimientos y el valor para hacerte escuchar, incluso en las disputas de mayor nivel [y que más pueden dañar a la empresa], puedes conseguir que se enfrenten de verdad a los peores problemas y obtener soluciones efectivas,” afirma Atkinson. Esta confianza en RH no solo ayudará a la empresa, afirma, sino que también ayudará a elevar los RH a ese nivel superior tan largamente codiciado. En palabras de Jim Camp, autor de Start with No (“Empezar con un no”): “Los directivos de RH no serán líderes estratégicos sin unas habilidades de negociación sofisticadas. Alguien les debe hacer ver que se están dejando a ellos y a la profesión en mal lugar sin esas aptitudes.”

“Echar gasolina al fuego”

En su libro, Camp expone que el compromiso win-win [todos ganan] como método de resolución de conflicto, que a menudo se enseña en las universidades, no solo es inefectivo cuando lo usan los profesionales de RH, sino que puede ser un desastre. “Aprendí pronto que normalmente se convierte en win-lose [unos ganan y otros pierden]” cuando a un lado de la mesa hay un tigre que no quiere ceder y al otro alguien que se rinde. “Esa promesa es mera manipulación,” escribe. La mayoría de problemas que Camp debe resolver en su trabajo como consultor y coach de negociación los han creado profesionales de RH que “aprendieron a negociar basándose en ese compromiso. Creen que su trabajo es cerrar un acuerdo. Y por culpa de esa mentalidad, van echando más gasolina al fuego.” En un caso reciente, le pidieron ayuda a Camp desde una compañía en la que un profesional de RH le había ofrecido una indemnización de 600.000 dólares a un empleado que había presentado una queja por acoso sexual por parte de un supervisor y quería dimitir. “Se le hizo una oferta de acuerdo [en lugar de iniciar una investigación] que colocó a la empresa en una posición negociadora. Un abogado vio que podía haber más dinero de por medio y esa persona demandó a la compañía por 6 millones. En este caso particular, la falta de habilidades en resolución de conflictos se unió a la falta de formación legal. Camp dice que el incidente fue “una más de las ocasiones en que máximos responsables de empresas me dicen ‘necesito tu ayuda. Mi gente de RH me va a costar una fortuna’.” Además, comenta, “conozco muchos directivos que no confían en su equipo de RH porque les faltan buenas habilidades de negociación y no saben encontrar soluciones.” Una parte de cualquier buena negociación, añade, “es no ceder: si quieres resolver un conflicto, necesitas tener una visión de negocio y la suficiente confianza en ti mismo como para argumentar dicha visión con el director general y otros altos cargos.”

Greg Smith, Vicepresidente de RH en Denihan Hospitality Group, hizo justamente eso en 2008 después de que su compañía adquiriera James Hotels y trajera a 13 nuevos ejecutivos a la alta dirección. Había muchas tensiones entre los líderes de James, conocidos por su gusto por el riesgo, y los de Denihan, más reacios al mismo, recuerda Smith. Hubo despidos, desacuerdos sobre qué competencias se necesitaban para salir adelante y la moral fue bajando. Y para complicarlo más, muchos altos cargos que podían estar viendo el problema se negaban a hacerse escuchar en la nueva empresa resultante de la fusión. “Todo el mundo tenía miedo de pisar el terreno de otro,” explica Brooke Barrett, Codirectora General junto con Patrick Denihan, “así que nadie se comunicaba” acerca de las decisiones que se debían tomar sobre atención al cliente, gestión del talento, compensación y beneficios –detalles que emergían de fusionar dos culturas corporativas. Había que hacer algo para “preservar la cultura de negocio familiar, de tratar a los demás con respeto, integridad y autenticidad,” explica Barrett. Aunque muchos se dieron cuenta del problema, fue Smith quien lo dijo alto y claro. Un miembro del Consejo Asesor de Denihan, Michele Darling, experta en RH, condujo con ellos un proceso llamado Inventario de despliegue de puntos fuertes, que se centra en la autoevaluación y una toma de conciencia de las relaciones como claves para entender los motivos detrás de los comportamientos. Cada miembro de la dirección rellenaba unas extensas evaluaciones y, guiados por Darling mediante sesiones de coaching y counseling, examinaban cómo cada uno de ellos obtiene, procesa y presenta la información. Gracias a ello, desarrollaron habilidades en resolución temprana de conflictos. Y aunque solo los ejecutivos asistieron al programa, según el feedback obtenido “ahora somos todos más rápidos en la toma de decisiones. Para Smith, el conflicto no es casi nunca un asunto fácil. “Las confrontaciones son buenas herramientas estratégicas que incrementan la estabilidad y la aptitud de tu equipo de dirección; sirven para hacer avanzar a una compañía. Aquí todos querían que su forma de hacer las cosas fuera la de toda la organización, sin estar abiertos a una noción del cambio más colectiva y colaborativa. Mi trabajo fue que los altos ejecutivos tuvieran esas conversaciones,” explica. “No soy un experto en finanzas u otras áreas [que no sean RH], pero no puedo ser eficiente en mi trabajo si no conozco bien a esos responsables y sus funciones ni sé cuándo y por qué están en conflicto. No es mi trabajo llevarlos hacia unos resultados, ni siquiera predecirlos. Mi trabajo es ser capaz de convencer a todas esas personas para que hablen unas con otras sobre sus conflictos. Luego, mi cometido consiste en hacer un seguimiento y saber cuando la organización vuelve a necesitar un proceso parecido.

Resolución estratégica de problemas

Para detectar problemas y saber tratarlos, RH necesita aplicar más el “antiguo concepto de gestión mediante paseos por toda la organización,” afirma Peter Hiddema, Fundador y Director General de Common Outlook Consulting. Esto, dice, y además asegurarse de que la gente no percibe a sus ejecutivos de RH como personas que tienen “intereses en juego” cuando deciden intervenir en un problema. Ese fue el caso de uno de sus clientes, una Directora de RH de una multinacional de seguros que conocía lo suficientemente bien el negocio y sus nuevos objetivos como para saber que no se lograrían si la dirección no empezaba a tratar de otro modo a los empleados. “Los trabajadores dijeron ‘Necesitamos más dinero y a más gente,’ y la respuesta fue negativa.” Sentían que tenían demasiado trabajo y que no se les escuchaba cuando expresaban su forma de pensar. Su moral estaba baja. La Directora de RH, según Hiddema, fue el catalizador del cambio porque “pudo hacer llegar el caso al Director General y a la Junta Directiva, diciéndoles: ‘Desde RH no creemos que consigáis los objetivos a menos que busquéis ayuda’.” Tuvo “el coraje y el conocimiento del negocio como para poder ir al Director General y decirle que tenía un problema que afectaría a sus planes estratégicos.” En la reunión se expuso todo. Ya ha habido cambios en algunos programas y políticas y la motivación y productividad han vuelto a incrementarse.

Pero para una situación así se necesita más que conocimiento y coraje. Jackie Greaner, Responsable de Talento y Alineamiento Organizacional en Towers Watson, considera que RH precisa establecer relaciones más objetivas con la alta dirección para que estas conversaciones difíciles puedan tener lugar. “Muchos consultores creemos que los de RH solo quieren ser amigos de los altos cargos. Pero si están ahí para servir los intereses de dichos líderes, no pueden ser sus mejores amigos.” Como Hiddema, Greaner también le da importancia a detectar los problemas “pateándose toda la organización.” “Si eres responsable de RH y ves conductas en tu plantilla que no son productivas, tienes que hacer que se hable de ello aunque la gente no lo quiera oír.”

¿Puede RH alcanzar esa forma de resolución proactiva de conflictos, esa “forma adecuada de win-win en la cual todos ganan porque todos aprenden?,” se pregunta Lipsky Hasta ahora solo unas pocas organizaciones tienen una cúpula directiva que “reconozca la importancia estratégica de la resolución de conflictos” –y el papel que debería tener RH en el asunto. “Pero creo que pronto en muchas empresas, RH verá como las personas o departamentos en conflicto pueden llegar a un acuerdo e incluso ver que tienen mucho en común y cooperar para conseguir sus objetivos. No es solo una ilusión,” concluye Lipsky. “No nos lo estamos inventando. Ya funciona en algunas compañías, pero no en las suficientes. No es un camino fácil, pero es hacia donde las empresas necesitan ir.”


* Frasch, Kristen B. “Strategic Resolve”. Human Resource Executive Online, 11/07/2011 (Artículo consultado on line el 26/07/2011).


Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533339760

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