Los altos ejecutivos pueden llegar a pasar hasta el 80% de su jornada laboral en reuniones, tanto concertadas como improvisadas, por ejemplo por encuentros casuales en el pasillo. Al final, solo les queda una hora y media para el trabajo en solitario, según un estudio de la Harvard Business School.

¿A qué se dedica el consejero delegado o el director general de una empresa durante su jornada laboral? Muchos empleados responderían que el jefe se pasa el día reunido o hablando por teléfono. La realidad no es muy diferente: según un estudio de la Harvard Business School, pasan unas seis horas al día en reuniones. Las llamadas, almuerzos de trabajo y eventos suman casi otras dos horas diarias. Apenas hora y media queda reservada para el trabajo en solitario.

"El trabajo de un directivo se basa en estar con personas, pero la reunionitis es un problema estructural que puede ocupar hasta el 80% de su jornada", explica Carlos Losada, profesor y ex director de Esade. Esta cifra incluye tanto las reuniones concertadas - que supondrían en torno al 60% de la jornada del directivo - como las reuniones improvisadas que pueden surgir, por ejemplo, en mitad del pasillo, y que pueden centrar hasta el 20% del tiempo.

El director general o consejero delegado tiene una doble misión: guiar la marcha general de la empresa y controlar cada departamento para que funcione. "El problema es que muchos se implican demasiado en el día a día, cuando su tarea debería ser tener una visión general de todos los problemas y delegar en otras personas para que los resuelvan", explica Guido Stein, profesor de Iese. El resultado: una agenda repleta de reuniones con jefes de departamento, clientes o proveedores.

Concretamente, según el estudio de Harvard, el 40% del tiempo está ocupado por reuniones con personal de la empresa, sobre todo de finanzas, marketing y compras. Los encuentros con consultores, clientes, inversores, proveedores y bancos copan otro 13,5% del tiempo. "Las reuniones siempre han sido y serán necesarias para matizar y hacer operativas las políticas de empresa - asegura Stein -, pero en exceso se convierten en una patología". Si evitar el número de reuniones es imposible la solución, dice Losada, pasa por ser "muy eficiente" en su contenido, fijando previamente su duración y dinámica interna. El objetivo: reuniones breves y útiles, y no encuentros interminables hasta horas intempestivas.



Javier Gándara, EasyJet
"Hay que buscar la eficiencia"

Javier Gándara, director general de EasyJet en España, pasa casi todos los lunes y martes en la sede central de la aerolínea en Luton (Reino Unido): "Allí tenemos reuniones regulares de revisión de resultados, previsiones de ventas... Son días muy intensivos en reuniones y poco en llamadas o correos", explica. En España suele iniciar su jornada a las 6 de la mañana desde casa, donde aprovecha hasta las 9.30 h para leer e-mails, revisar presentaciones o informes. "Esto me permite desayunar con la familia, llegar a la oficina con el trabajo más administrativo hecho y centrarme en estar con el equipo y proveedores clave", destaca. Gándara defiende una cultura de empresa para que todas las reuniones tengan un objetivo, agenda y duración determinada. "En EasyJet la búsqueda de la eficiencia y la escasa disponibilidad de salas de reuniones, dado que ningún directivo tiene despacho, hace que esto se cumpla con fervor", asegura.


Javier Lorenzo, Granini
"Conviene aprender a delegar"

Javier Lorenzo, director general de Eckes-Granini Ibérica, inicia su jornada a las 8 de la mañana y dedica la primera hora a "planificar el día y responder y actualizar los e-mails". Desde las 9.30 h y hasta mediodía, Lorenzo tiene reuniones con los diversos departamentos de la empresa. El tiempo de la comida lo dedica al gimnasio o a hacer "contactos profesionales". Por la tarde suele tener reuniones de equipo; si no, avanza temas del despacho. "Intento acabar a las 7.30 h de la tarde para tener tiempo familiar, ya que tengo tres hijas. Además, las nuevas tecnologías permiten seguir conectado fuera de la oficina", destaca. Con experiencia en Suiza, Inglaterra y Alemania, Lorenzo cree que la reunionitis es similar en todos los países, aunque "en España hemos de profundizar más en el trabajo en equipo, ya que solemos ser más individualistas en cuestiones laborales y convendría aprender a delegar bien y a escuchar".

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