Las próximas privatizaciones de Aena y Loterías exigirán un cambio, no sólo de titularidad, sino de mentalidad y de gestión. Los empleados trabajarán por objetivos, serán evaluados y se encontrarán con el riesgo de despido.

La vida del empleado cambia: ya no tiene delante a un ciudadano, sino a un cliente". La opinión de Ignacio Álvarez de Mon, profesor de comportamiento organizacional del IE Business School, muestra el gran giro que dan las empresas estatales cuando se privatizan. Al margen de que continúen con su misma actividad del día a día, el libre mercado impone en las organizaciones y, especialmente, en los que las forman, un cambio de mentalidad, de gestión y de trabajo. Se trata de adaptarse a él o de quedarse en tierra.

Aena y Loterías del Estado son dos compañías estatales que ya están en proceso de privatización. Aún les queda un largo camino en el que no sólo cuenta quiénes serán los nuevos propietarios y cómo operarán cuando sean de titularidad privada. También habrá que desarrollar nuevas políticas de recursos humanos, estrategias y culturas corporativas, para que los nuevos entes consigan buenos resultados.

La buena noticia al hablar de privatizaciones es que España cuenta con experiencia adquirida. "Telefónica, Endesa o Repsol se adaptaron de manera extraordinaria de lo público a lo privado. Ahora tenemos una oleada de privatizaciones, y ya sabemos cómo actuar", comenta José Ignacio Jiménez, socio director general de Norman Broadbent.

Para comenzar, la gestión de las plantillas y de su talento es completamente diferente. "El empleado de la empresa privada normalmente se mueve más por objetivos que por cumplimiento del horario; y se encuentra con el riesgo del despido, lo que tiene un profundo impacto a la hora de ser gestionado. En el ente público no existen tantos mecanismos para premiar o reconocer el talento, y los sueldos están establecidos independientemente de la productividad", explica Pilar Jericó, socia directora de Be Up.



Rutina frente a objetivos

Un trabajador de la empresa pública puede ser tan eficaz como el de una privada, y a la inversa; y no todos los que desempeñan su función en una compañía del Estado son funcionarios; pero la dinámica de trabajo de la empresa pública es menos agresiva, más conservadora y la jerarquía tiene un gran peso.

"La labor del funcionario es más rutinaria y sin evaluación por resultados. Impera el ordeno y mando. En cambio, la empresa privada tiene una orientación a objetivos, mide a los profesionales, y el trabajo es más intenso y requiere de iniciativa", apunta Elisa Martínez, socia de Neumann International. A esto se une el hecho de que muchas compañías de titularidad pública poseen el monopolio del mercado, lo que provoca que sus trabajadores se sientan menos presionados por obtener resultados.

Al pasar a manos privadas, esta forma de trabajar se esfuma: "El reto es adaptar una cultura conservadora no vinculada a objetivos a un entorno dinámico y mucho más agresivo", explica Jiménez. Para que la transición sea un éxito, la organización debe alinear sus metas con las del trabajador. "La vinculación y el compromiso se logran con la zanahoria y no con el palo", añade el socio de Norman Broadbent. Se debe establecer un sistema de evaluación del desempeño para valorar al colaborador de acuerdo con las competencias estratégicas de la nueva firma. Esta evaluación deberá impactar en la remuneración y en el desarrollo profesional, y, además, todo este plan tendrá que ser atractivo y motivador.

Por su parte Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent, identifica el liderazgo como la clave para pasar de un ambiente funcionarial y acostumbrado al monopolio, a un entorno competitivo. "El liderazgo debe ser simultáneamente inspirador, es decir, debe tener una estrategia que movilice; integrador, que haga equipo, e ilusionante".

En las futuras privatizaciones, este experto estima que el 20% de los directivos de la vieja escuela se resistirá al cambio; otro 20% se adaptará, y el 60% restante evolucionará en función de la estrategia, estructura organizativa, cultura empresarial y clima laboral, entre otros criterios.

Si bien la empresa es la que presenta su estrategia y sus valores corporativos, y establece las competencias necesarias de una forma atractiva, es el empleado quien debe cambiar el chip. En este sentido, Álvarez de Mon afirma que "el cambio de titularidad es un hecho. De tener un empleo para toda la vida a ser despedido. El empleado decide si aprovecha o no la nueva situación, pero resistirse es contraproducente". Es decir, la empresa es la que establece los parámetros y la orientación a resultados. El trabajador, después, se adapta.

En principio, las condiciones laborales se pueden ver alteradas, aunque no tiene por qué el cambio ser peor necesariamente. La socia de Neumann considera que "la dinámica laboral cambia porque se trabaja más horas, con más presión y control. Pero las políticas salariales se ajustan a esta nueva situación". No obstante, el directivo de Norman Brodbent estima que "si la motivación, el compromiso y la identificación con la cultura empresarial es acorde con los intereses, la vida profesional se enriquecerá". Pilar Jericó también opina de forma similar: "El cambio cultural es muy fuerte y va a suponer que haya resistencias. Habrá personas que no estén interesadas".

En el fondo se trata de un proceso de aprendizaje y de adaptación, de acuerdo con Alfonso Alonso, director de la consultora ADS. "Si se adapta, es decir, si el sistema de creencias y el proceso mental del empleado se reajusta al escenario laboral, sobrevivirá. Si no lo hace, comenzará a sufrir el cambio".



Mucha información

Favorecer el proceso de adaptación y evitar las consecuencias que se derivan de una privatización pasa por una labor de comunicación por parte de la dirección y de recursos humanos. Es por esto que los responsables deberán explicar las oportunidades y los riesgos que ofrece la nueva etapa, así como conseguir el máximo consenso con los sindicatos para contar con el apoyo de los profesionales. La socia directora de Be Up opina que "el papel del departamento de gestión de personas es clave en la medida en que la dirección quiera conseguir un cambio profundo". Para lograrlo, los altos mandos deben querer dicha transformación, conocer cómo lograrla y el posible resultado, e involucrar a todos los participantes. "La desinformación desmotiva. Recursos humanos debe tener sensibilidad estratégica y comunicar qué pasos van a dar, qué está pasando y cuál será el final", aconseja la socia de Neumann.

Y es que al hablar de un proceso de privatización es inevitable pensar en la cara menos amable: la reducción de personal y la aplicación de medidas que afecten a la plantilla. Miguel Cuenca, socio responsable del área de Derecho Laboral de KPMG Abogados, considera que "un proceso de este tipo no lleva necesariamente aparejado la contratación o despido de trabajadores. A corto plazo se pueden producir ajustes de personal, pero a medio y largo plazo se complementan con crecimientos de plantilla derivados de una internacionalización o de la apertura de nuevas áreas de negocio".

La elaboración de un mapa de talento será una de las primeras medidas del área de recursos humanos. "Lo normal es que se haga una evaluación del personal para detectar las competencias, y así juzgar la capacidad que tiene cada uno para desarrollar su trabajo", explica Elisa Martínez. De este modo, una vez que se analiza el interior de la compañía, se podrán conocer las fortalezas y las carencias de la empresa pública. "Seguramente sobre y falte talento a al vez. No todos serán susceptibles de adaptarse y se requerirá perfiles de fuera para cubrir responsabilidades y posiciones estratégicas", considera Jiménez.

Martínez cree, además, que lo primero que se necesita es un buen departamento de gestión de personas para analizar las habilidades y llevar a cabo la orientación a resultados y hacia el cliente.

Otros perfiles que habrá que incorporar estarán dirigidos al departamento comercial, de márketing y al de internacional. En general, áreas que una compañía por ser de titularidad del Estado no necesita desarrollar.

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