El 38% de los consejeros delegados que abandonan la empresa en España han sido despedidos. Se acabó el apoltronamiento en el puesto de mando. La rotación de los máximos responsables de las organizaciones ha aumentado en los últimos tres años, y con más fuerza que los cambios de sus homólogos en Europa. Demostrar una gestión sólida es la mejor garantía para permanecer en el puesto.

Rudolph Giuliani era el alcalde de Nueva York cuando el 11 de septiembre de 2001 dos aviones impactaron sobre las Torres Gemelas. El comportamiento ejemplar de Giuliani en este terrible atentado le valió el título de Alcalde de América y un prestigio con el que nunca había soñado. La responsabilidad, la implicación y el sentido común que auparon a este político son los mismos valores que hacen que un profesional ocupe el puesto de consejero delegado, porque es en los malos momentos cuando estos directivos tienen que demostrar que merecen la confianza que ha depositado la organización en ellos.

¿Cuándo es el momento del relevo? ¿Qué persona cuenta con las capacidades adecuadas para ocupar el puesto? Éstas son algunas de las preguntas a las que da respuesta el último informe de Booz&Co, CEO Succession Study España 2004-2010 que, realizado en colaboración con la IE Business School, hace una radiografía del relevo del consejero delegado analizando 138 empresas cotizadas.

Los datos demuestran que, al contrario que el alcalde de Nueva York, los máximos responsables de las empresas, no suelen salir muy reforzados de las crisis: el 38% de los consejeros delegados que abandonan la empresa en España han sido despedidos; y es que la incidencia de la salida por iniciativa propia (42%) es bastante inferior a la media global (55%). La coyuntura económica determina buena parte de las rotaciones. Así, mientras en Europa se produce un aumento de relevos entre 2004 y 2009, en nuestro país es el período comprendido entre 2007 y 2009 en el que más directivos han decidido moverse o han sido sustituidos.

Ricardo Fornesa, presidente de VidaCaixa Grupo y uno de los ejecutivos españoles que han sido entrevistados en este estudio, asegura que “en un modelo de sucesión ideal, el CEO debe poner su cargo a disposición del consejo. Al ser ratificado por él, su posición sale aún más reforzada”. Sin embargo, esto no es habitual. David Suárez, vicepresidente de Booz & Company en España, afirma que para garantizar su permanencia en el puesto, “el directivo debe tener un impacto en los resultados a corto plazo, sobre todo si ha sido fichado fuera de la organización. También debe representar los intereses del consejo de administración de manera astuta, porque su margen de maniobra es muy pequeño y necesita su apoyo”.

Por su parte, Ignacio Álvarez de Mon, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, señala que hay una lógica sectorial y de contexto económico que explica la rotación del directivo. Y puntualiza que en los movimientos existe una razón de peso sobre la que conviene meditar: “El perfil del CEO que predomina en las empresas es de tipo político y cortoplacista. Echo de menos la meritocracia, la responsabilidad interna, instaurar la cultura de medio plazo y la gestión sosegada de estos ejecutivos, que su nombramiento no dependa de que conocen a uno u otro en la empresa”. Según este informe, los CEOque tienen más garantías de éxito son aquellos que pueden demostrar a corto plazo una gestión muy sólida de la empresa, independientemente de su procedencia. Además deben combinar estos factores con una aguda gestión política para gestionar con éxito las expectativas, exigencias y decisiones del consejo.



Más vale malo conocido...

La mayoría de las organizaciones analizadas en el estudio global que ha realizado Booz & Company –2.500 empresas cotizadas– tiene claro cómo proceder en el relevo de sus primeros ejecutivos: se incrementa la preferencia de los candidatos internos. Es más, según el informe, aumentan los casos en los que el CEO saliente pasa a ser presidente del consejo, de manera que tiene la posibilidad de aconsejar y colaborar estrechamente con el nuevo máximo ejecutivo. También disminuye el número de directivos entrantes que asumen la presidencia.

En España no hay una preferencia clara por candidatos ajenos o no a la compañía: en el 49% de los casos el nuevo CEO provenía de la misma organización. En opinión de Suárez, contratar a alguien de dentro es una garantía: “Las expectativas de los nuevos están en el cielo. Nadie puede asegurar que no se enfrente al consejo de administración o a los primeros espadas”. Para paliar situaciones de este tipo, buena parte de esta savia nueva, el 39%, trae bajo el brazo una experiencia notable en otra organización y varía entre los seis y los quince años. Álvarez de Mon añade que “a menudo incorporar profesionales que aporten ideas diferentes y que no estén viciados por la cultura corporativa de la empresa es positivo. Pero también creo que la promoción interna va unida a una planificación y a la consideración a medio y largo plazo, por eso la presión cortoplacista está más tamizada; una estabilidad que siempre favorece”.

Juan José Nieto, presidente de Service Point, explica que “en casos normales tiene sentido que un CEO provenga de la propia empresa, aunque hay ocasiones en las que conviene uno externo, por ejemplo en situaciones de grandes cambios competitivos o de entorno en los que candidatos externos pueden aportar nuevas perspectivas”.

Según el informe español, dos tercios de los directivos fichados ajenos a la compañía tenían experiencia previa en el sector. La capacidad de gestión es algo relevante, pero las empresas buscan complementar esas capacidades con el conocimiento de la industria. Suárez señala que “la mayoría de los relevos se producen en caso de fusión, sobre todo en el ámbito de la energía y construcción. En el resto se imponen las sucesiones planificadas”. Los primeros ejecutivos que acceden a su cargo por promoción interna suelen permanecer más en el cargo, una media de 7,1 años; frente a los 4,3 años de los que vinieron de fuera.



Todo por el negocio

Al margen de fusiones y adquisiciones, lo que realmente pone punto final o seguido a la permanencia de un directivo en el cargo son los resultados financieros, y la crisis financiera ha acentuado de forma notable la probabilidad de cese, sobre todo entre 2007 y 2010. La bonanza de años anteriores redujo los problemas económicos de las organizaciones y distraía la atención hacia otros ámbitos de la empresa.

Sin embargo, hace cuatro años comenzó a reducirse el valor en bolsa y los consejos de administración dirigieron su mirada a los resultados. Suárez afirma que “el 38 por ciento de los ceses vienen dados por la influencia de esos órganos de decisión. Si no hay una razón evidente, es una falta de confianza. Es lamentable que se siga personalizando la relación entre el consejo y la presidencia”.

No obstante, estos datos chocan con los que se desprenden del informe global, que concluyen que la crisis no ha afectado a la tasa de rotación, no varió entre los años 2005 y 2009. Una explicación puede ser que en España se valoran más los resultados a corto plazo. Suárez prevé más movimiento “para paliar las carencias del pasado”, explica.

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