Cada vez se hace más patente la necesidad de incluir a un responsable de ética en las organizaciones, una persona con relación directa con la cúpula directiva y con los responsables de RH y que vele por el respeto al código ético. Human Resources Executive Online detalla qué tareas desempeña este cargo en el ámbito norteamericano.

A principios de los 2000 hubo un boom en la falta de ética empresarial. Muchos ejecutivos pagaron caros sus delitos, pero el daño a sus organizaciones ya estaba hecho, por no mencionar los perjuicios a empleados y consumidores. Ahora que ya casi hace diez años de aquel boom, el debate sobre la ética corporativa se centra una vez más en aquellos a los que sus pautas morales les llevaron por el mal camino. Por ejemplo, Bernie Madoff, el agente bursátil y asesor financiero que fue declarado culpable en 2009 por haber puesto en marcha la estafa piramidal más grande de la historia. O el que fuera Director General de BP, Tony Hayward, a quien sus declaraciones tras la explosión de una plataforma petrolera en 2010 le llevaron a comparecer ante el Congreso de los Estados Unidos y a dejar su cargo.

Aparte de esos ejemplos, o quizás gracias a esas demostraciones públicas de falta de moral, cada vez son más las empresas que priorizan la ética corporativa. De hecho, datos recientes indican que muchas organizaciones están creando cargos que se centran exclusivamente en la ética. Una encuesta de la Society for Human Resources Management (SHRM) entre 400 profesionales de RH constató que casi la mitad (un 48%) de las organizaciones encuestadas tienen en plantilla a un responsable de ética. En teoría, las empresas no tienen ni más ni menos responsabilidad ética ahora que antes. Pero en 2011 los empleados, accionistas y la opinión pública demandan mayor transparencia y responsabilidad por parte de los líderes empresariales. “Decisiones que han tomado las empresas de esconder peligros a los consumidores por unos procesos de fabricación defectuosos, recortar los procedimientos de seguridad o tomar riesgos financieros inadecuados han originado voces más fuertes en pos de más regulación y garantías,” afirma Steve Miranda, Responsable de RH e Integración de Contenidos en SHRM. Como respuesta a los retos éticos a los que se enfrentan las empresas, cada vez se les pide más que creen altos cargos centrados en la ética y el cumplimiento de normas. Pero aunque quizás sea inevitable el surgimiento de directores generales de ética, ello también tiene un impacto en RH, porque los líderes de ambas funciones deberán esforzarse en trabajar juntos e impulsar programas efectivos de ética. La clave para sostener dichos programas, según los expertos, es promover un ambiente de trabajo basado en altos estándares éticos, formar a los empleados en los valores de la organización y crear una estructura sólida en la que todos puedan reportar cómodamente cualquier conducta poco ética que perciban a su alrededor.

Posición destacada
La encuesta de SHRM es solo una de las muchas del mismo tipo que la organización ha realizado, pero el número de compañías que contratan a responsables de ética está aumentando, cuenta Miranda. Y las personas que ocupan estos cargos están adquiriendo también un papel destacado entre la alta dirección organizativa. De hecho, la mayoría de los encuestados indicaron que los directores de ética en sus organizaciones dependían directamente del director general (un 44%) o del director de RH (20%). Según los expertos, esta relación directa entre la alta dirección y el responsable de ética responde a un deseo de asegurarse de que el nuevo cargo tiene tanto el acceso como la independencia necesarios para desempeñar bien su trabajo. Aun así, la posición del responsable de ética y cumplimiento dentro de la empresa no transforma su relación con RH, ya que las dos funciones siguen estando muy relacionadas.  Sin embargo, tener un responsable de ética que dependa directamente de la alta dirección puede ayudar a la empresa a evitar conductas no éticas y a que estas no sean ignoradas si ocurren, según Miranda. “La presencia de un director de ética asegura una autoridad individual que puede garantizar que las políticas, prácticas y directrices se comunican eficazmente en toda la organización. También demuestra que la alta dirección se está tomando en serio el comportamiento ético.”

Una estructura que permita reportar fácilmente es crucial para asegurar que la empresa y sus empleados se adhieran a los códigos éticos, según Dave Ulrich, Profesor de Gestión en la Universidad de Michigan. El responsable de ética debería ocupar una posición visible en dicha estructura. Los ejecutivos de RH son a menudo “arquitectos de la organización” y juegan un papel clave en el diseño de los roles, las normas y las responsabilidades de cargos clave, afirma Ulrich. El responsable de RH debería tomar también parte del proceso de selección del director de ética. Hay muchos factores que las empresas deben tener en cuenta al crear el cargo y evaluar a los candidatos para cubrirlo. “Deberían hacer un benchmarking en su sector para ver cómo lo están haciendo otras empresas similares,” opina Miranda. “Además, un benchmarking entre otros sectores de actividad a menudo también hace salir a la luz nuevas formas de incorporar más ampliamente los conceptos éticos en el trabajo diario.” RH también debe “determinar la importancia de la ética pública para la compañía y su sector, los riesgos que conllevan las violaciones éticas, y la historia y la cultura de la organización,” añade Ulrich.

Crear un cambio cultural
En Allstate Insurance Co. nadie conoce la importancia de la ética corporativa mejor que Richard Crist, desde hace casi dos años su Director de Ética y Cumplimiento. Su amplia experiencia con RH en la compañía ha sido de gran ayuda para conseguir su puesto actual, según el Vicepresidente de RH de Allstate, James DeVries. “A menudo, la experiencia de los directores de ética tiende a ser legal,” afirma DeVries. “Pero una de las razones por las que Rich ha triunfado es porque conoce el negocio.”

Crist reporta a un consejo jurídico, pero trabaja estrechamente con DeVries, el resto del equipo de RH y la alta dirección. “Tengo acceso directo al equipo directivo, incluyendo el Director General,” explica Crist. También se reúne regularmente con un comité de auditoría de la junta directiva para tratar sobre asuntos éticos, como casos individuales o problemas en la empresa, así como de tendencias externas -como los recientes cambios en la legislación federal sobre Normativas para Organizaciones, que actualizaron la definición de los programa efectivos de ética y cumplimiento. “Dichas modificaciones legales proveen de instrucciones específicas sobre los elementos necesarios para prevenir y detectar violaciones de la ley,” explica. “Incluye unos pasos razonables a seguir para asegurar la adhesión al programa de ética y el cumplimiento; por ejemplo, el seguimiento, la auditoría y los sistemas de reporte.” Las enmiendas más recientes a dicha normativa añaden aún más instrucciones para mitigar e informar de conductas ilegales: los requerimientos en el reporte por parte del responsable de ética y cumplimiento, y los pasos necesarios para asegurar la credibilidad del programa cuando personas con altos cargos sean las implicadas en una mala praxis. En 2009 Allstate lanzó Leading with Integrity (“Liderar con integridad”), un programa de formación en liderazgo diseñado para reafirmar a los ejecutivos en el hecho de que hay que empezar desde arriba para mantener unos buenos estándares éticos. El programa consiste en una serie de talleres dirigidos por responsables de varias disciplinas. Trabajando juntos en equipos reducidos, los ejecutivos de Allstate evalúan estudios de casos con dilemas éticos y aplican los principios de la compañía para encontrar soluciones. Una vez finalizado el taller, se anima a los ejecutivos a apoyarse y colaborar los unos con los otros, en un esfuerzo por guiar su toma de decisiones éticas y las de sus respectivos equipos, añade Crist.

Se necesita un “gran cambio de cultura y de actitud” para conseguir una organización ética de los pies a la cabeza, afirma. El primer paso es que existan lugares seguros en los que se puedan reportar conductas cuestionables. Por ejemplo, los empleados de Allstate disponen del portal i-Report, donde pueden informar de conductas que hayan presenciado y crean que violan el código ético de la compañía.  Una estructura sólida que permita reportar es la base de un programa sólido de ética y cumplimiento, según Coeni van Beek, Director General de Ética Corporativa y Conducta en PricewaterhouseCoopers. “Trabajamos para tener un buen sistema de cumplimiento ético, pero no existe ninguno perfecto,” admite. “Luchamos con ello. Todo el mundo que trabaja en ética lo hace.” En el centro de esa lucha está la difícil tarea de crear un entorno en el cual los empleados se sientan cómodos reportando actividades poco éticas.

Conseguir que los empleados crean en el esfuerzo que hace la empresa en ética y cumplimiento no es fácil, ya que muchos son reacios a dar un paso al frente por miedo a las represalias. El ejecutivo de RH debería colaborar con el responsable de ética para asegurarse de que los empleados se sienten a bordo del proceso, dice. Desde que son contratados, se les forma en los estándares éticos de la empresa, “que en general se alinean con las normativas federales,” cuenta van Beek. Además, RH realiza encuestas a los empleados que incluyen 11 preguntas de ética y conducta profesional. Para animar a los empleados a reportar las violaciones del código ético de la compañía, “ponemos mucho énfasis en la importancia de consultar” entre empleados, con sus superiores y, cuando sea necesario, con los representantes locales de RH. Desde la sede de Sudáfrica de PwC, van Beek reporta directamente al Director Global de RH de la firma. Trabaja junto con RH y el Comité de Dirección para implementar unos estándares éticos a nivel global de toda la compañía y formar a los nuevos empleados en el código ético. Pero la empresa también confía en un “sistema local” de reporte en el cual la alta dirección solo se involucre cuando sea necesario. “Creemos que es fácil reportar a alguien que conoces y te conoce,” cuenta. “Animamos a los empleados a hablar primero de cualquier asunto con su jefe de línea. Si eso no funciona, tenemos un sistema de ayuda descentralizado, donde los empleados pueden hablar con alguien de su país con quien se sientan cómodos. Intentamos mantener una distancia corta entre la gente que tiene preguntas y las personas que pueden darles respuesta.”

Una conexión clara
Históricamente, los directivos de RH han funcionado como directores de ética de facto, encargados de comunicar los valores éticos y códigos de conducta a la plantilla, e intervenir para solucionar infracciones, afirma Myrna Hellerman, Vicepresidenta de la consultora de RH Sibson Consulting. “El departamento de RH solía ser el ‘guardián’ de esa responsabilidad,” opina Hellerman. “Sin embargo, con al aumento de atención sobre la disminución de riesgos, la protección de las personas que quieren reportar, una ‘ciudadanía corporativa’ y evitar el acoso y la discriminación, tiene sentido contar con un director de ética que se concentre solo en dichos temas.” De hecho, muchos responsables de ética perciben como su función principal la creación de una cultura corporativa ética basada en los valores de su organización. En una encuesta reciente de LRN, un proveedor de servicios y formación en ética y cumplimiento, el 58% de los 107 directivos de ética y cumplimiento encuestados indicaron que su primer mandato fue asegurar un comportamiento ético alineado con los valores corporativos. Además, el 68% creían que crear un valor a largo plazo para el negocio era uno de los principales beneficios de promover una cultura ética. En el futuro, cada vez más organizaciones incorporarán un responsable de ética por el bien de su negocio, afirma DeVries. En Allstate “vemos una clara conexión entre los buenos resultados y la ética. Creo que un gran número de empresas verá la misma conexión. Cuando vean las ventajas de contar con una buena gestión en el área de ética, verán como disminuyen las malas conductas y mejora el rendimiento del mercado.” Y, cuando el número de empresas que entienden la relación entre los negocios y la ética crezca, los directivos de RH tendrán que incrementar también su implicación y supervisión, según DeVries.

La ética de una empresa se demuestra, entre otras cosas, en prácticas de RH como la formación, la selección y la compensación, que son “portadoras de la cultura corporativa,” afirma Ulrich. Los ejecutivos de RH deben evaluar el enfoque de la organización hacia estas prácticas. Por ejemplo, deben determinar si los métodos de selección se basan en los requerimientos del negocio más que en las relaciones personales, si las prácticas éticas están incluidas en los talleres de formación, y si el sistema de retribución es justo y transparente. Al final, el rol principal del responsable de RH es gestionar tanto el talento individual como la cultura organizacional. No se puede separar la ética de ninguna de esas dos tareas, y los ejecutivos de RH deben conectarse con otros departamentos, como finanzas, marketing y producción para que la organización pueda conseguir una sólida cultura ética. “Cuando cada una de esas funciones se marca unos objetivos, precisa que las personas y las organizaciones se unan para lograrlos. Del mismo modo, cuando los directores de ética se marcan metas, necesitan a las personas y las culturas para convertirlas en realidad.”


* McGraw, Mark. “The HR-Ethics Alliance”. Human Resources Executive Online, 16/06/2011 (Artículo consultado on line el 20/06/2011)

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533339153

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