El teletrabajo ofrece grandes ventajas en cuanto a productividad, conciliación, satisfacción del empleado y reducción de costes, pero también supone nuevos retos de management, como explica este artículo de Workforce Management Online, ya que la dirección de equipos virtuales es muy distinta a la de una plantilla presencial.
Brie Reynolds empieza su jornada antes de las 7 de la mañana. Revisa su correo en el iPhone mientras desayuna. Tras pasear al perro, ya está lista para desempeñar su tarea como Community Manager y Responsable de Contenidos en FlexJobs, un portal de empleo flexible a distancia. Aunque lleva casi un año en FlexJobs, Reynolds nunca ha estado en la sede de la empresa en Colorado ni ha visto en persona a Sara Sutton Fell, su Fundadora y Directora General, ni siquiera en la entrevista de trabajo, que fue telefónica. Pero está en contacto con Fell regularmente por teléfono, mensajería instantánea y Yammer, una red social para la comunicación en el entorno profesional dentro de una organización. Una o dos veces por semana también hace teleconferencias con otros miembros de la plantilla. Reynolds, que anteriormente había trabajado como asesora de carrera profesional en una universidad privada de Boston, disfruta trabajando desde casa y dice que el estilo de dirección de Fell le ayudó a hacer la transición desde un ambiente tradicional de oficina. “Hace preguntas perspicaces. Quiere saber si estás a gusto con una determinada tarea. Si necesitas más orientación, te ayuda. Me gusta trabajar con independencia pero siguiendo conectada.” Esa interacción es básica en la plantilla de FlexJobs, una red de trabajadores remotos. De hecho, Fell no conoce personalmente a la mayoría de sus 10 empleados, que están esparcidos –entre Atlanta, Colorado o Minnesota– y a los que contrató mediante entrevistas por teléfono o webcam. Pero si la comunicación es buena, afirma Fell, los vínculos entre los compañeros pueden ser tan fuertes como en cualquier equipo presencial de trabajo. Lo vivió de primera mano cuando una empleada a quien nunca había conocido en persona padeció un cáncer de pecho y siguió trabajando durante el tratamiento. “Sufrí mucho junto a ella,” recuerda Fell. Al final, Fell cree que los managers orientados a resultados que se aseguren de que sus trabajadores móviles entienden exactamente lo que se espera de ellos tendrán éxito. “Justo ayer, una persona me agradeció el trabajo que hago. No hago microgestión, pero me aseguro de que todos cumplimos con nuestro rol. No se trata de las horas trabajadas, sino de ir progresando.”
La cifra de empleados que trabajan fuera de la oficina no para de crecer. Según una encuesta de febrero de WorldatWork, un 37% de 563 empresas norteamericanas ofrecen trabajo a tiempo completo fuera de la oficina. El hecho de que más empleados trabajen a distancia, ya sea a tiempo completo o parcial, cambia la forma en que las compañías dirigen y seleccionan.
Fell creó un portal de empleo online pero con una sede de oficinas en 1995 que creció hasta 125 empleados antes de venderlo a Korn/Ferry International hace unos diez años. Ahora que dirige una empresa virtual, busca empleados con cualidades diferentes. Quiere a personas que hagan preguntas de forma proactiva y que “te hagan saber si tienen un problema ya que no les podrás ver merodeando por el vestíbulo cuando pasa algo,” argumenta. Para determinar si los candidatos tienen dichas cualidades, Fell se fija en cuán comunicativos son durante las charlas telefónicas. También les pide que se describan en pocas palabras. “Si te dicen cosas como ‘callado’ o ‘introvertido’ es algo a tener en cuenta pero no necesariamente eliminatorio, sino que requerirá una dirección más proactiva por mi parte.” Por último, pregunta a bocajarro si las personas se sienten cómodas formulando preguntas y siendo abiertas al comunicarse. “Algunas simplemente se muestran de acuerdo, y otras se muestran entusiasmadas. Estas últimas son las que tienen más probabilidades de encajar.”
No se trata solo de empresas pequeñas, Startups o empresas de Internet como FlexJobs, las que se están pasando a una plantilla más móvil. Cada vez más compañías grandes y medianas conceden más jornadas flexibles y carta blanca para trabajar desde casa. IDC, una firma de investigación tecnológica, predice que en 2013 más del 75% de los trabajadores de EEUU serán móviles en algún aspecto. La flexibilidad ofrece a empresas y empleados muchas ventajas. Los beneficios económicos por si solos ya son sustanciales. Dejar que los empleados teletrabajen un 50% del tiempo podría hacer que las organizaciones ahorraran 10.000 dólares por persona y año en aumento de la productividad, reducción de costes en las instalaciones y menor absentismo y rotación, según Telework Research Network, un think tank sobre asuntos de movilidad laboral.
Una plantilla móvil también permite a las empresas adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del negocio. Razorfish, una agencia de publicidad digital, mandó a varios de sus empleados de algunas sedes (en Fort Lauderdale, Los Angeles y Portland) a trabajar desde casa en 2009. La reducción de clientes que sufría la empresa hizo que fuera demasiado caro seguir alquilando locales para oficinas, cuenta Mardi Douglass, la Responsable de Servicios de Personal. Después de todo, añade, “la mayoría de gente solo necesita conexión a Internet y un ordenador” para trabajar. Razorfish alquiló locales en dos de las ciudades (Los Angeles y Portland) para que los teletrabajadores pudieran celebrar reuniones. También colgó materiales de formación en su intranet para que managers y empleados comprendieran qué se esperaba de ellos. Cuando el volumen de trabajo empezó a aumentar otra vez a principios de 2011, la agencia trasladó de nuevo a los empleados de Portland a una oficina. Los de las otras dos ciudades todavía trabajan a distancia.
Comprometerse
Quizás lo más importante es que el teletrabajo puede ser una buena herramienta para comprometer al empleado. Permite mayor conciliación, lo que es especialmente atractivo para los millennials [los nacidos a partir de los 80]. Estos jóvenes han crecido conectados a Internet y quieren tener la posibilidad de trabajar en cualquier lugar y a cualquier hora, con sus portátiles y smartphones. PepsiCo Inc., por ejemplo, enfatiza sus opciones de teletrabajo tanto en la selección como en la retención del talento, explica Paul Marchland, Vicepresidente Global de Adquisición de Talento. Con unos 300.000 empleados, los trabajadores que no desempeñan funciones de producción o distribución pueden teletrabajar a través del e-mail o de la red privada virtual de la compañía cuando lo necesiten. “Siempre que respondan bien,” aclara Marchland. “Aunque valoramos la colaboración presencial en la oficina, al final, nuestra cultura está orientada a los resultados.”
Pero junto con los beneficios potenciales, el teletrabajo supone un gran reto para la dirección. En una encuesta de marzo de 2011 entre más de 100 empresas de EEUU, la consultora Runzheimer International encontró que para el 46% la mayor preocupación es la falta de supervisión del empleado. Entre algunas de las otras dificultades se encuentran poder medir el éxito del programa y el aumento de los costes. De hecho, parece que las empresas aún tienen mucho que aprender sobre dirección de plantillas virtuales. El estudio de WorldatWork reflejó que la mayoría de organizaciones no ofrece ningún tipo de formación a los managers o a los empleados para que el teletrabajo funcione. Y según la encuesta de Runzheimer, el 57% no tienen, no están seguros de si los tienen o justo ahora están empezando a crear procesos formales para gestionar a sus empleados móviles. A medida que el lugar de trabajo evoluciona, las relaciones entre managers y empleados cambian, según el Presidente de Runzhemier, Greg Harper. “Necesitan nuevas habilidades y formas de comunicarse.” El management tradicional basado en observar a la gente ya no se lleva, afirma, sino más bien dirigir midiendo los resultados de las personas.”
Algunas compañías están intentando ponerse al día, creando políticas y procedimientos para supervisar a los trabajadores móviles o contratando a consultores que les aconsejen sobre las mejores prácticas. Está creciendo una nueva industria que incluye conferencias, consultores, libros, materiales de investigación y otros productos relacionados con las políticas de dirección de plantillas móviles. La Society for Human Resource Management organiza muchas sesiones sobre management de plantillas móviles, y también colabora con la entidad sin ánimo de lucro Families and Work Institute para compilar guías de recursos y otros materiales que los directivos de RH puedan usar para iniciar programas de flexibilidad. Los departamentos de RH también pueden contratar compañías de formación como BlessingWhite Inc. y OnPoint Consulting para hacer clases presenciales o virtuales de liderazgo acerca de temas como la comunicación efectiva, la resolución de conflictos interpersonales, la construcción de confianza en un equipo virtual de trabajo y el uso de la tecnología para la colaboración. También hay empresas de mobiliario de oficinas o de tecnología que están intentando capitalizar la tendencia hacia una plantilla móvil. La compañía de alquiler de mobiliario de oficina Cort aconseja a sus clientes iniciar programas de teletrabajo y después entregar mesas de trabajo y sillas a los que trabajan desde casa. También hay vendedores de equipos de teleconferencias como GoToMeeting, que ofrece informes, vídeos online y otras ayudas para los programas de teletrabajo.
Algunas compañías que hace tiempo que cuentan con empleados virtuales están dándose cuenta de que necesitan más formación en liderazgo. Por ejemplo, Autodesk tiene empleados remotos prácticamente desde su nacimiento hace 29 años, pero hace poco empezó a resolver las preocupaciones de los managers sobre la supervisión del creciente número de teletrabajadores. Este fabricante de software en 3D encuestó a los directivos y vio que se sentían retados a mantener a sus teletrabajadores comprometidos y conectados. No sabían si el coaching que les ofrecían era efectivo, según Harry Wittenberg, el Consultor de Formación de RH que encabezó la encuesta. Los managers también querían que les ayudaran a diseminar la información de la compañía para que todos los miembros de sus equipos la recibieran al mismo tiempo, y pidieron que se les guiara en maneras de formar a los empleados móviles para comunicar con mayor eficacia.
Aunque el 21% de los equipos de trabajo de Autodesk incluyen por lo menos a un empleado virtual, el programa de formación de la compañía no había incluido mucho material especialmente dirigido a los managers sobre ello. Pero este mismo mes, y basándose en los resultados de la encuesta, Autodesk ha iniciado un programa piloto para formar a los managers en lo que Wittenberg llama “liderar desde la distancia.” Los módulos de aprendizaje, presenciales y virtuales, incluyen, entre otras cosas, simulaciones sobre cómo construir confianza en equipos móviles, mantener la responsabilidad de los teletrabajadores y celebrar reuniones virtuales. “Todos los managers seleccionan su centro de interés en la clase y luego eligen apuntarse a otros módulos centrados en unas habilidades específicas que quieran mejorar,” cuenta Wittenberg.
Incluso algunas industrias tradicionales intentan ayudar a los directivos a liderar plantillas móviles más eficazmente. Pacific Gas and Electric Co., por ejemplo, ha lanzado un programa de formación para supervisores de plantillas virtuales en su grupo de servicios internos, que ofrece hasta mantenimiento de vehículos, jardinería y material de oficina a otras divisiones. Cuando hace dos años, Mike Kelly, Responsable de Personal de Servicios Internos, realizó una encuesta sobre compromiso del empleado, no esperaba descubrir que los que estaban más contentos trabajaban para un solo supervisor que dirigía cinco establecimientos diferentes de la compañía. Fue una revelación que llevó a Kelly y a su equipo a investigar las características del liderazgo de ese manager y otros con buenas notas en la misma encuesta. Kelly vio que los mejores directivos tenían tres atributos clave: poseían grandes aptitudes comunicativas, eran “extremadamente simples y honestos” sobre lo que se esperaba de los empleados y eran excelentes explicando cómo el trabajo individual influía en el éxito de la empresa. “Para el empleado, estos líderes son como estudiantes de la condición humana,” dice Kelly. “Esto nos indicó que si pones en práctica dichos atributos de liderazgo, incluso si tienes a tu cargo a personas de varios puntos del país, si sabes conectar con ellos y si eres más que esa voz invisible al otro lado del teléfono, todas esas características mejorarán el rendimiento.” Kelly usó las conclusiones para crear una serie de talleres de prácticas de liderazgo para otros supervisores de servicios internos a principios de este año. Esos managers tendrán que demostrar una mejoría en al menos uno de los tres atributos entre sus objetivos de liderazgo para 2011.
El aumento de las plantillas móviles no solo está cambiando las relaciones entre empleados y directivos. También está afectando a la selección. Malcom Gilvar, Vicepresidente Ejecutivo de Ventas de Trade Group, hace tests de personalidad a los candidatos para identificar a los que tienen iniciativa y descartar a los que son demasiado sociables. “Si la sociabilidad es excesiva, ellos no estarían contentos trabajando fuera de la oficina con poco contacto” con otros empleados, afirma. “Es preferible una persona que se sienta cómoda siendo autónoma pero a la que también le guste jugar en equipo.”
* Rafter, Michelle V. “Out of Site: Remote Possibilities”. Workforce Management Online, 01/06/2011 (Artículo consultado on line el 23/06/2011)
Acceso a la noticia: http://www.workforce.com/archive/feature/software-technology/out-site-remote-possibilities/index.php