Las cajas de ahorros se reinventan y con ellas sus plantillas. El proceso de cambio que están obligadas a realizar necesita también una transformación de su organigrama. Nuevos profesionales que cubran las nuevas funciones de las que se tendrán que encargar las entidades resultantes.

Si buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo. Esta frase que popularizó Albert Einstein deberían tenerla en cuenta todas las cajas de ahorros que han iniciado procesos de integración, que pretenden convertirse en banco o anhelan un estreno bursátil de éxito. Esta vuelta de tuerca en su negocio las empuja a un cambio en muchas de sus funciones y, por tanto, en los perfiles profesionales que las integran. El nuevo organigrama de estas entidades exigirá un gobierno corporativo profesionalizado, expertos en integraciones, en el área de riesgos y recuperaciones, y una persona familiarizada con los mercados de capitales.

Las cajas se están reinventando. De momento, casi todas hacen inventario y ponen a régimen a sus plantillas. A la vez que fortalecen áreas claves para llevar a buen puerto su plena integración y, en muchos casos, también su bancarización. Según Carlos Dafauce, socio de Boyden y experto en el sector financiero, “lo inmediato es lograr la reestructuración jurídica, financiera y de la comunicación corporativa”. Dafauce explica que estas entidades “necesitan equipos jurídicos potentes para ceder con éxito sus activos financieros a un banco de nueva creación; departamentos financieros fuertes y sólidos, con profesionales familiarizados en la relación con inversores para garantizar su debut en bolsa, y personas cualificadas en comunicación para lanzar los mensajes adecuados a la opinión pública y colocar a la entidad en los medios”.

 

Modelo de gobierno corporativo

Para tener éxito en este cometido, Alberto Bocchieri, socio de Neumann International, considera que en la transformación de las cajas “lo primero que se debe cambiar en profundidad es el modelo de gobierno corporativo, pues están pasando de un arquetipo de caja a otro que tiene que responder a las mejores prácticas y a los estándares de los mercados de capitales”. El mercado es muy exigente y les va a reclamar un escrutinio permanente de sus funciones. Por ello, “es necesario un consejo de administración profesionalizado, un consejero delegado y un director general. Es decir, adaptar el modelo de cajas a los patrones que obliga el mercado”. Y para ello Bocchieri considera imprescindible que “salgan los políticos de las cajas y sean sustituidos por profesionales. No se puede hacer banca con una visión de desarrollo local. Son necesarios perfiles rentables para hacer negocio ortodoxo”.

Para llevar a buen término esta primera transformación, Carlos Monserrate, socio de Odgers y especialista en el sector, cree que la integración entre entidades fuerza la creación de la figura de gestor de la demanda. Es decir, “una persona capaz de dirigir, administrar y desarrollar bien las diferentes demandas de los distintos sistemas tecnológicos de las cajas integrantes”. Y es que este departamento debe ser cuidado desde el principio para evitar que la entidad resultante pierda ratio de eficiencia (porcentaje de los ingresos que consumen los gastos). Según José Manuel López, socio de banca y servicios financieros de Russell Reynolds, “en este sentido se requieren profesionales con mentalidad de eficiencia operativa y expertos en integraciones”. Una figura con la que ha contado, por ejemplo, la integración entre Caixa Galicia y Caixa Nova.

Para que el proceso de fusión no quede cojo también es necesario reforzar el área de riesgos. El socio de Russell Reynolds cree que para ello es imprescindible que, tanto directivos como consejeros, reciban formación especializada en riesgos para evitar una situación económica como la que se ha vivido con la crisis. “Hay que atraer perfiles adecuados en reestructuración y recuperación”. Monserrate asegura que para esta tarea se necesita “una figura de confianza para el Banco de España, que sea solvente a los ojos de los consultores del regulador”. El director de recuperaciones, añade, “debe saber sistematizar e industrializar el área de riesgos, movilizar la red en la gestión de recuperaciones. El director clásico con el que contaban las cajas ya no vale porque hay una gran diferencia entre gestionar 10.000 recuperaciones, por ejemplo, a un millón. El que tiene oficio no vale necesariamente para esta función”. Aun así, habrá cajas que puedan reciclar perfiles comerciales para este quehacer. José Manuel López recuerda que bancos como Santander y Banesto repescaron este tipo de profesionales para la gestión de riesgo y recuperación, y funcionaron bien pues “es gente cercana con el cliente, con el foco en mantenerlo y, a la vez, tienen un perfil agudo de búsqueda de resultados”. Unicaja afirma que ha reforzado “las unidades de gestión de la inversión crediticia para un mejor control y prevención de la morosidad, y la de gestión de activos inmobiliarios”. Una figura, esta última, también necesaria en el nuevo esquema que están trazando las cajas de ahorros.

La mayoría de los nuevos bancos nacidos de estas fusiones pretenderán salir a bolsa, lo que hace imprescindible la figura del responsable de relación con inversores. Estos profesionales “deben dar confianza”, señala el socio de Neumann International, “y contar con una trayectoria como banquero de éxito que sepa medir el riesgo”. El objetivo es captar liquidez en los mercados y, para ello, la confianza es clave. Y habrá cajas que cuenten con este perfil en sus filas. “Aquellos que hayan trabajado en áreas de participadas”, recuerda Monserrate o, como en el caso de Bankia, “un responsable enfocado a inversores en renta fija con el que ya contaba Caja Madrid”, pero en general estas entidades tendrán que fichar gente de fuera, porque antes las cajas no precisaban financieros especializados en bolsa. Para Bocchieri, “en España existe la posibilidad de trasladar a las cajas perfiles de los bancos que hayan sido prejubilados. La experiencia y veteranía es importante, y tanto el Banco de España como el Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (Frob) estimulan estas incorporaciones”.

La red comercial también se verá modificada. Estas entidades han sido, históricamente, retail, es decir, han estado muy centradas en el negocio puramente bancario (captar y prestar dinero). Y no deben dejarlo al margen, pero sí contar, según Monserrate, con profesionales “capaces de entender la estrategia de precios y argumentarla a los directores regionales para que puedan adecuarlos a las distintas sucursales”. Es decir, uniformar la red comercial. Además, deben hacer un esfuerzo en banca corporativa, donde las cajas apenas tenían presencia.

Todo ello implica, según los expertos consultados, modificar la naturaleza cultural de estas entidades. Bocchieri explica que este proceso pasa por “caminar hacia un negocio bancario moderno, que juegue en un mercado abierto en el que no hay una clientela cautiva ni territorios cerrados”.

De momento, la mayoría de las cajas de ahorros están realizando estos cambios a través de recolocaciones internas. Apuestan por la cantera pero, según los expertos, a muchas no les quedará más remedio que reclutar profesionales de fuera. Perfiles con experiencia internacional, conocedores de los mercados de capitales y de confianza. Novacaixagalicia exige a estos nuevos directivos “potenciar y desarrollar la gestión de la incertidumbre, la toma de decisiones, la orientación a resultados y la gestión del cambio sin olvidar la parte de competencias vinculadas con las habilidades interpersonales, tales como fomentar y gestionar el talento de sus colaboradores a través de la motivación”. Y en este sentido la formación es esencial.

José Manuel López concluye que “si aspiras a competir con los bancos tienes que ser más agresivo en el logro de resultados”.

 

Garantizar eficiencia en los resultados

La reordenación de las cajas de ahorros y la futura bancarización de la mayoría de ellas obliga a una reestructuración interna orientada a garantizar los resultados para ganar confianza en los mercados. Esta tarea pasa por contar, según Josep Soler, director general del Instituto de Estudios Financieros (IEF), “con directivos de alto nivel con experiencia en otras entidades financieras”. Sin embargo, muchas de ellas, de momento, no han salido a fichar a profesionales fuera. Novacaixagalicia asegura que no se está incorporando ningún perfil directivo a la entidad, pero aquellos con los que cuentan “deben centrarse a pleno rendimiento en su ámbito de efectividad y en sus funciones, logrando la máxima productividad de su equipo”. Otras como Bankia y Banca Cívica sí han reclutado nuevos directivos. En el caso de la entidad capitaneada por Caja Madrid el grueso de los perfiles se mantiene estable, pero se han creado figuras nuevas como la dirección de la oficina de integración, responsable de toda la organización y gestión de la integración; la dirección del área de coordinación de las redes comerciales;el coordinador de comunicación en los ámbitos territoriales de las sedes de las cajas; amén de nombrar a un consejero delegado, que en el caso de Bankia ha sido Francisco Verdú; y un director de relación con inversores. Banca Cívica, por su parte, se ha centrado en cumplir el plan de integración, completando la plantilla en este sentido. Además, los directivos que se han incorporado destacan por “su capacidad de liderar equipos diversos, por su fuerte orientación a la innovación y por su sintonía con los valores que inspiran el negocio” que pretende esta entidad.



Nuevos proyectos requieren nuevos compromisos

Los nuevos planes de negocio que están elaborando las cajas de ahorros en su proceso de reordenación implican profesionales con unas características determinadas. Bocchieri asegura que éstos deben contar con formación técnica sobre la nueva regulación financiera, motivación y compromiso. Si las entidades optan por reciclar a sus mejores profesionales, José Manuel López aconseja que éstos sean “seleccionados para afrontar el reto financiero, comercial, operativo y de riesgos. Personas con un perfil integrador y de mentalidad abierta para adaptarse a los cambios”. Dafauce recomienda que se apueste por “gente flexible, disponible y con conocimiento de idiomas. Profesionales con ilusión y ganas, gente que sepa que el mundo ha cambiado, que es más global. Líderes dispuestos a trabajar con otros esquemas, también en retribución y que no evite la movilidad”. Y no necesariamente con experiencia internacional, aunque sí familiarizados con los mercados de capitales. Desde Unnim –la caja resultante de la integración de Caixa Sabadell, Terrassa y Manlleu–, las necesidades de la fusión se han cubierto con personas que cuentan con un perfil dinámico, proactivo, conocedores del sector, con experiencia directiva en el entorno financiero y con capacidad de gestionar equipos. Este nuevo modelo de negocio financiero que aparece gracias a la reordenación del sector también obliga a los nuevos bancos a fortalecer otras áreas de negocio. En el caso de La Caixa se ha reforzado el modelo tradicional de banca de particulares mediante la implantación de uno especializado en banca personal, de pymes, banca privada y banca corporativa, potenciando la creación de equipos de gestores especializados en cada uno de estos segmentos. En banca personal la propuesta de valor se fundamenta en la personalización, la proximidad y el desarrollo de productos y servicios a medida. Las nuevas tecnologías también están en el foco de atención. En el caso de las entidades gallegas se ha apostado por la formación interna alineada con las tendencias más vanguardistas en el ámbito de los recursos humanos, tales como el formato 2.0 para gestionar el conocimiento. Uno de los retos para esta entidad es lograr un estilo homogéneo de ‘management’ dentro de la nueva cultura corporativa de la entidad.

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