Las redes sociales virtuales están viviendo un boom. Sin embargo, aún no han suplantado la influencia de las redes tradicionales entre las clases directivas de todo el mundo. The Economist habla sobre el peso que aún tienen dichos clubes.

François Pérol, el Consejero al que Nicolas Sarkozy, Presidente de Francia, designó en febrero con polémica incluida para que dirigiera la fusión de dos bancos, no se le conoce precisamente por su transparencia. Sin embargo, Pérol ha dejado claro que tiene intención de reducir la influencia de los masones en la Caisse d’Epargne y en el Banque Populaire. También ha rechazado una invitación al tenue blanche ouverte, una reunión masónica a la que también pueden acudir no masones. Y tampoco quiere puestos de responsabilidad compartidos entre las diversas logias rivales en la entidad resultante.

Puede que las organizaciones francesas estén especialmente repletas de redes relacionales, pero cada país tiene sus grupos de influencia, ya sean basados en la educación, estrato social o creencia religiosa. En España, Italia, América Latina y Francia, los círculos empresariales hablan de la influencia del Opus Dei, una orden católica conservadora que apoya a gran cantidad de escuelas de negocios. América también tiene sus grupos de exalumnos de la Ivy League, que agrupa a las ocho universidades más importantes de la costa noreste, o los Clubes Rotarios. Los empresarios chinos a menudo confían en las Guanxi, o conexiones personales.

Al mismo tiempo, las redes profesionales virtuales como LinkedIn, con sede central en California, Viadeo, una web francesa, y Xing, un portal con fuerte presencia en los países de habla germana (antes llamado OPEN Business Club), están ganando popularidad, gracias en parte al miedo a los despidos con la recesión. Hace un año LinkedIn necesitó un sólo mes para ganar un millón de miembros; ahora tarda en torno a 15 días y el portal ya tiene 42 millones de miembros en todo el mundo. Las redes virtuales, en contraste con las redes tradicionales, están abiertas a todo el mundo y resulta fácil formar parte de ellas.

Las redes de estilo antiguo, sin embargo, son a menudo más poderosas que las virtuales, y la confianza entre sus miembros facilita transacciones de todo tipo. Pueden ser particularmente útiles para empresas jóvenes en mercados emergentes. Un estudio sobre emprendedores en China realizada por Yusheng Peng de la Universidad China de Hong Kong, por ejemplo, muestra cómo las redes de parentesco ayudan a las empresas a proteger sus propiedades, a obtener información fiable y a identificar oportunidades. De todos modos, las nuevas redes sociales también pueden ser más rápidas que los sistemas formales: en julio de 2002, por ejemplo, cuando Vivendi, un conglomerado francés, se endeudó en exceso y precisaba recaudar 3 mil millones de euros en pocos días, su Director General por aquel entonces, Jean-René Fourtou, acudió a un grupo de directivos aficionados al rugby, entre ellos Claude Bébéar, entonces Presidente de la compañía de seguros AXA, y consiguió el dinero.

Algunas redes a la antigua usanza tienen el objetivo de aportar una dimensión ética a los negocios. No todos los estudiantes del IESE, una escuela de negocios líder con campus en Barcelona y Madrid, son conscientes de que es “una iniciativa” del Opus Dei. Pero a muchos de ellos, particularmente a aquellos de origen español, se les invita a unirse a la orden, explica un graduado a quien se le propuso durante su etapa allí. IESE tiene una red de 15 escuelas de negocio en países en vías de desarrollo, algunas de las cuales explícitamente fijan como objetivo llevar la perspectiva cristiana a las empresas. Compatibilizar la familia con el trabajo, por ejemplo, es la especialidad de Nuria Chinchilla, una profesora del IESE.

Pero las redes tradicionales también pueden tener efectos no tan positivos. En las empresas francesas existe a veces presión por contratar o ascender a personas basándose en sus conexiones. Un estudio de Francis Kramarz y David Thesmar publicado en 2006 por el Institute for the Study of Labour de Bonn se fijó en tres redes empresariales francesas: exfuncionarios graduados por la École Nationale d’Administration, exfuncionarios graduados por la École Polytechnique y otra de graduados de la École Polytechnique metidos directamente en el sector privado. Estas dos instituciones de elite, que generan alrededor de 500 graduados al año, dominan los consejos de administración de las mayores empresas de Francia. El estudio indicó que las empresas dirigidas por exfuncionarios que mantenían sus vínculos con el gobierno tenían un rendimiento considerablemente peor que aquellas dirigidas por ejecutivos con trayectorias enteras en el sector privado.

La competitividad también se resiente. Nicolas Véron, un miembro del think-tank belga Bruegel, afirma que las redes relacionales hacen que las nuevas compañías lo tengan más difícil para emerger en Francia, porque las empresas ya consolidadas son conservadoras respecto a las compañías que eligen para hacer negocios. Como resultado, afirma, “muchas veces las empresas jóvenes de éxito funcionan mejor en sus relaciones empresa-consumidor que en sus relaciones empresa-empresa.”

Aparentemente, las redes relacionales tradicionales son menos importantes en una América más meritocrática. Sólo el 11% de los responsables de grandes empresas norteamericanas consiguieron sus títulos universitarios en una facultad de la Ivy League, según un estudio del año pasado de Spencer Stuart, una organización especializada en la búsqueda de ejecutivos. Dicha investigación sugiere que el rendimiento importa más que los vínculos con la antigua escuela. Pero otro estudio de 2007 de fondos de inversión realizado por Lauren Cohen y Christopher Malloy de Harvard y Andrea Frazzini de la Universidad de Chicago indicó que los gestores de fondos de inversión americanos invertían más dinero en aquellas compañías dirigidas por personas que habían ido a la misma universidad que ellos. Por otro lado, la pertenencia a los Clubes Rotarios, que comenzaron su andadura en Chicago en 1905 y desde entonces se han expandido por todo el mundo, se consigue sólo mediante invitación, y no admitieron a mujeres hasta finales de los años ochenta. El Lions Club International, también con sede cercana a Chicago, puede que sea la red de empresas no virtual más global, con 1,3 millones de miembros en más de 200 países. Otra red importante es la Benevolent and Protective Order of Elks, cuyos miembros deben ser cristianos.

¿La tecnología y la globalización socavarán las viejas redes? En algunos casos las están debilitando. Las jerarquías en los bancos suizos, por ejemplo, solían tener semejanza con las del ejército del país, con fuertes conexiones entre ambas. Pero dicha red jerárquica ha desaparecido en gran parte, gracias a la globalización y al declive del papel del ejército en la sociedad, según un banquero suizo. Las Guanxi son diferentes a las redes occidentales: son mucho más personales, informales y sutiles. Su importancia también se está reduciendo a medida que la economía china coge mayores tintes de mercado, afirma Derek Ling, fundador de Tianji.com, una red virtual propiedad de Viadeo.

“Una red activa y abierta en línea es mucho más competitiva en un entorno de empresa globalizado que las redes locales cerradas, como los grupos de exalumnos o de masones,” afirma Reid Hoffman, fundador de LinkedIn. La ventaja más importante de las redes virtuales, además de la apertura y de la eficiencia, es la oportunidad que ofrecen para conectarse por encima de las fronteras y entre diferentes tipos de personas. Las redes tradicionales, por el contrario, tienden a ser más fuertes en industrias locales, como la construcción. Alrededor de dos quintas partes de los miembros de LinkedIn son mujeres, mientras que las redes tradicionales normalmente están dominadas por hombres. Además, las redes en línea incluyen a más emprendedores que los grupos tradicionales: forman el 30% de los suscriptores de Viadeo, según Dan Serfaty, el cofundador de la web.

No obstante, las viejas estructuras no desaparecerán pronto. Es más, Serfaty argumenta que las redes virtuales pueden reforzar a las que no lo son. Por ejemplo, un graduado en la HEC (École des Hautes Études Commerciales de Paris) puede que use la propia web de la escuela para buscar a cualquier exalumno que trabaje en Google. Pero usando las herramientas de Viadeo, puede hacer una búsqueda más amplia sobre cualquiera que acudió a la HEC y conozca a alguien que trabaje en Google, de tal manera que la red se hace más poderosa. Las redes en línea pueden hacer más sencilla la recopilación de información de las compañías y sus empleados, afirma Jean-Michel Caye, un especialista en Recursos Humanos del Boston Consulting Group en París. De todos modos, si quieres influir en grandes decisiones o conseguir un trabajo, concluye, “todavía son las redes tradicionales las que realmente cuentan.”

Acceso a la noticia: http://www.economist.com/businessfinance/displaystory.cfm?story_id=13914661

Acceso al Institute for the Study of Labor: http://www.iza.org

Acceso a Viadeo: http://www.viadeo.com

Acceso a Tianji: http://www.tianji.com

* “Joining the club” The Economist, 25/06/2009. (Artículo consultado on line: 27/07/2009)

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