Un estudio británico desmiente la teoría de que tener empleados satisfechos da como resultado tener clientes satisfechos. Pero algunos expertos discrepan y atribuyen los resultados a la confusión semántica entre “felicidad”, “satisfacción” y “compromiso”.

La teoría de que unos empleados satisfechos dan como resultado tener unos clientes satisfechos no es correcta, según un estudio reciente realizado en Reino Unido. Aunque mantener la felicidad de los trabajadores sea digno de admiración, los líderes de RH también necesitan asegurar que la comunicación y procesos internos ayudan a los empleados a contribuir en la estrategia organizativa.

Olvida lo que se daba por sabido hasta ahora: empleados felices no dan como resultado tener clientes felices. Por lo menos eso aseguran Rosa Chun, Profesora de ética empresarial y responsabilidad social corporativa, y Gary Davies, Profesor de reputación corporativa en la Manchester Business School de Reino Unido.

Su tesis, basada en un estudio que muestra que no hay una correlación entre satisfacción de los clientes y de los empleados, fue difundida en un artículo de la Harvard Business Review la pasada primavera. “Nuestras encuestas entre clientes y empleados de 49 unidades de negocio de 13 empresas de servicios de Reino Unido, en sectores desde las finanzas hasta la distribución minorista, no lograron confirmar dicha correlación”, explican.

“De hecho, encontramos una correlación positiva entre los dos aspectos en una sola organización… En otras dos compañías encontramos una correlación negativa: observamos que había factores que incrementaban la satisfacción de los empleados que iban en detrimento de la satisfacción de los clientes.”

Los autores reconocen que “los clientes satisfechos son cruciales para las empresas… y que tener contentos a los empleados es algo que vale la pena por muchos motivos”. Apuntan, sin embargo, que no hay muchos datos que apoyen la relación entre los dos factores. “Simplemente ser servido por un empleado satisfecho no garantiza la fidelidad de un cliente”.

Pero otros se muestran escépticos

Bobby Baker, Vicepresidente de Corvitus, una firma de consultoría estratégica de Colorado (EE.UU.), dice que tiene dos objeciones a dicho artículo. Primero, la premisa de los autores no hace una reflexión precisa de lo que se entiende como la tradicional “cadena de servicios y beneficios”. “Segundo, dado ese punto de partida erróneo, las definición que los autores hacen de la satisfacción laboral tiende a generalizar en exceso. Una experiencia laboral realmente buena (y no solo hablando de satisfacción) lleva a los empleados a ser leales lo que, a su vez, desemboca en la satisfacción y fidelidad a largo plazo de los clientes”, concluye.

¿Cuestión de semántica?

Es difícil de creer, dice Leslie Yerkes, autora de Fun Works: Creating Places Where People Love to Work (“Con humor se trabaja mejor”), que “una persona que sea feliz en su trabajo y en sus relaciones con los compañeros y con su jefe, no pueda ser capaz de extender esa felicidad a sus clientes”.

Una razón para la discrepancia puede ser la semántica, según Michelle Smith, Presidenta del Consejo de Administración del Forum for People Performance Management and Measurement, un centro de investigación de la Northwestern University en Chicago (EE.UU.). Un estudio reciente de dicho foro Linking Organizational Characteristics to Employee Attitudes and Behavior (“Relacionando las características organizativas con las actitudes y comportamiento de los empleados”) muestra, de hecho, una relación directa entre satisfacción de empleados y clientes –además de con los resultados económicos, explica Smith.

Los autores británicos “hablan mucho sobre las relaciones causales entre clientes felices y mayores beneficios, con lo que estoy totalmente de acuerdo, pero tenemos que ir con cuidado a la hora de usar indistintamente las palabras ‘satisfacción’ y ‘compromiso’ –son dos cosas distintas”.

Un empleado satisfecho puede no estar comprometido y tener un mal rendimiento en el trabajo –pero estar satisfecho porque le pagan bien por estar todo el día conectado al Twitter o actualizando su página de MySpace, no necesariamente por hacer un buen trabajo”, afirma.

¿Y para los empleados felices? Sarah Johnson, Responsable de estudios de The Corporate Executive Borrad en Washington (EE.UU.), dice que no conoce “ninguna empresa que se centre en la felicidad de los empleados”.

“La mayoría de compañías se interesan en el compromiso del empleado, que es otra cosa. Puedo ser feliz, pero no ser productivo.”

Parte del problema en medir la correlación puede ser la cantidad de palabras distintas que se usan en estos estudios. Términos como “felicidad”, “satisfacción” y “compromiso” no son intercambiables, según los expertos.

Según Johnson, lo que las compañías deberían perseguir es la alineación. “En nuestro trabajo, hemos encontrado no sólo un fuerte vínculo entre el compromiso del empleado y la satisfacción del cliente, sino también un mayor vínculo aún entre la alineación del cliente y su satisfacción.”

Alineación, explica Johnson, es el “alcance de lo que los empleados sienten que pueden ofrecer a sus clientes” –de que tienen la formación y herramientas necesarios para satisfacer las necesidades identificadas de los clientes.

Davies por su parte explica que el estudio del que es coautor ha provocado “dos tipos diferenciados de respuesta. Reacciones positivas… por parte de directivos que quieren nuevas perspectivas sobre un asunto que preocupa a todos los que trabajan en el sector servicios. Reacciones negativas… casi exclusivamente por parte de consultores en gestión, a menudo criticándonos por decir cosas que claramente no dijimos”.

El estudio, según Davies, rebate la teoría de la “cadena de servicios y beneficios” según la cual mediante el aumento de la satisfacción de los empleados, las compañías de servicios automáticamente incrementarán la satisfacción de los clientes.

“Empleados felices y leales, por sí solos, no crean necesariamente una mejora en el rendimiento organizativo o en los beneficios”, se muestra de acuerdo Tim Keiningham, coautor de Why Loyalty Matters (“Por qué importa la lealtad”). “Las organizaciones consiguen el éxito cuando logran satisfacer las necesidades de sus clientes y eso lo logran, en gran parte, mediante la creación de una serie de procesos de negocio que proporcionan valor para los clientes, y con la creación de una cultura que apoye dichos procesos. Para conseguirlo, las organizaciones deben tener en cuenta la naturaleza de las operaciones y del servicio que se está ofreciendo –además de las expectativas de los clientes.”

El papel de RH

Ilene Gochman, una Responsable de la oficina de Chicago de Watson Wyatt Worldwide, dice que un proceso de evaluación del desempeño organizacional es un área muy importante en la que RH puede contribuir en todo este asunto. “RH puede ser de ayuda comunicando, asegurándose de que quedan realmente claros los objetivos de la compañía, cómo encajan en ellos los empleados y de que las personas se comprometen con dichos objetivos”, afirma.

Y todo ello debe ser modelado desde el liderazgo de la compañía. Como anota Yerkes: “Personalmente, no podría servir a un líder que no predicara con el ejemplo. La falta de congruencia entre los valores explicitados y las actitudes socavará la satisfacción del empleado en cualquier momento.”

Baker, de Corvirtus, sugiere seis preguntas que los profesionales de RH deberían responder para determinar si su organización fomenta un entorno donde los empleados pueden crear conexiones con los clientes y, en última instancia, “ofrecer auténticamente la marca pretendida”. Son:

  • ¿Facilitas una dirección clara a los empleados?
  • ¿Promueves un sentido de comunidad para los empleados?
  • ¿Das a los empleados la libertad para tener éxito?
  • ¿Están los empleados bien informados sobre la marca, específicamente con respecto a los clientes?
  • ¿Están los empleados plenamente comprometidos?
  • ¿Hay un sentido global de positividad en el entorno de trabajo?

Pero la “cultura”, concluye Keiningham, “nunca será un sustituto para una estrategia sólida. Al final los directivos deben hacer cierto que sus organizaciones satisfacen efectivamente las necesidades de sus clientes. No hay ninguna solución total para los empleados al problema del ‘no tengo lo que necesitas’ sin tener en cuenta lo satisfechos que puedan estar dichos empleados.”

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=230295463

Acceso al artículo de la Harvard Business Review de Rosa Chun y Gary Davies: http://hbr.harvardbusiness.org/2009/04/employee-happiness-isnt-enough-to-satisfy-customers/ar/1

Acceso al Forum for People Performance Management and Measurement: http://www.performanceforum.org

* Grensing-Pophal, Lin. “A Happy Ending”. Human Resource Executive Online, 08/07/2009. (Artículo consultado on line: 27/08/2009)

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