En algunas organizaciones norteamericanas están dejando atrás los antiguos informes anuales de desempeño, a menudo impopulares, y están adoptando otros métodos innovadores para evaluar y mantener un feedback más constante con sus empleados.

Hay pocos rituales empresariales más temidos que el informe anual de desempeño –una experiencia que Jacob Palmer, un responsable de selección en la distribuidora minorista online Zappos.com, describe como una sacudida “física y mental”. “No creo que la gente sea consciente de que cuando estás a punto de entrar en una de esas sesiones de evaluación, el ritmo cardiaco aumenta, las manos sudan… es una reacción física,” comenta. Peor aún, él salía de dichas sesiones sabiendo que había hecho cosas mal, pero sin saber cómo mejorar. Se preguntaba si existía una forma mejor de hacerlo.

Afortunadamente, un equipo de directivos de Zappos había estado buscando una solución -sustituir el método tradicional por uno basado en la automejora. En agosto de 2010, la empresa anunció que los empleados ya no serían clasificados según lo bien que cumplieran con sus tareas. En vez de ello, el éxito lo determinaría lo bien que encarnaran los 10 valores básicos de Zappos como por ejemplo, ofrecer un servicio “¡Guau!” o demostrar humildad. El cambio tiene sentido para una empresa famosa por su genuina cultura corporativa. “Seleccionamos según nuestra cultura así que ¿por qué no lo habíamos hecho así desde el principio?” se pregunta Palmer. “Vivimos y respiramos nuestros valores. Los empleados sintonizan más con el proceso ahora. No hay sorpresas. Antes era como ‘¡Anda!, no sabía que pensabas eso de mí.’”

Más allá de la angustia

No es ningún secreto empresarial que los directivos detestan hacer evaluaciones de desempeño. Un estudio ha demostrado también lo insatisfechos que están los empleados. Más de la mitad (51%) de 631 encuestados cree que estos informes no proporcionan una valoración certera de su trabajo, y casi un cuarto les tiene pavor, según la encuesta 2011 Globoforce Workforce Mood Tracker. Sin embargo, esa angustia puede convertirse en agua pasada. Los informes de desempeño están evolucionando porque los managers buscan mejores formas de evaluar y motivar a los trabajadores. Sentarse con un jefe para una revisión superficial anual ya no es suficiente para aquellos con una orientación profesional clara. “Tiene que haber feedback más de una o dos veces al año,” constata Rebecca Henry, Directora de RH en Zappos. “El informe anual era una excusa de los directivos para hacer solo eso y nada más.” Con tal de facilitar un feedback continuo, la empresa también les ordenó que proveyeran a los empleados regularmente con informes sobre tareas, como el tiempo invertido al teléfono con clientes. El directivo decide la frecuencia de dichas revisiones, que según Henry son solo informativas. A los empleados de Zappos ya no se les puntúa sobre 5. Con el nuevo sistema basado en los valores, los jefes reportan cuántas veces ven a un empleado exhibir ciertos comportamientos, como expresar su personalidad o ser humildes. Según Henry, como esos valores son susceptibles de interpretación, los managers deben citar ejemplos. Hay 22 preguntas sobre conductas varias en el formulario de evaluación, cada una con una puntuación sobre 10. “Intentamos no describir cómo son esas conductas porque cambian en cada persona,” explica Henry. “Es una herramienta para ayudar a los empleados a entender cómo son percibidos. Se trata de decir, por ejemplo: ‘Sabemos que tienes personalidad –no estarías aquí si no fuera así– pero has perdido oportunidades de demostrarlo.’” O en el caso de la humildad, “no es un juicio de cuán humildes son, sino de cuán humildes parecen. Es como ponerles ante un espejo y los empleados pueden usar esta información como les convenga.” Las evaluaciones no se usan para acciones disciplinarias o promociones, pero si alguien tiene una puntuación baja en “ser apasionado y determinado” por ejemplo, puede asistir a una clase gratuita que Zappos ofrece sobre cada uno de sus valores básicos.

La búsqueda de formas innovadoras de ofrecer un feedback con más significado y mejorar el rendimiento viene determinada por la tecnología y por un número creciente de millenials (personas nacidas a partir de finales de los 80 que ahora entran en el mercado laboral) –muchas de las cuales son entusiastas del feedback inmediato y frecuente. “En los últimos 5 o 6 años, he constatado que la definición y las expectativas de las evaluaciones han cambiado,” cuenta Sussane Bond, Directora de Servicios Profesionales de Halogen Software Inc. “Ya no se trata de reunirse una vez al año. Las evaluaciones de desempeño significan feedback oportuno y cara a cara con los empleados.”

Empresas como Halogen, Rypple y SuccessFactors Inc., todas ellas desarrolladoras de software de gestión del rendimiento, ayudan a las compañías a automatizar y optimizar funciones de RH como las evaluaciones de desempeño o la compensación, la selección y la formación. Se centran en ayudar a los directivos a hacer su trabajo más eficazmente, dándoles más tiempo para asesorar a sus empleados en el desarrollo de sus carreras. Estas aplicaciones permiten a los managers recopilar información y tener herramientas para conectar el desempeño individual y el de la compañía. “Un documento de Word no permitía a las empresas ver los resultados de la empresa,” opina Jeff Diana, Director de Personas en SuccessFactors. “Es difícil mirar un papel sin un análisis que explique lo que estás viendo. El verdadero cambio en la gestión del desempeño es que ahora podemos vincularlo todo de un modo transparente. Los trabajadores quieren transparencia. Quieren saber si se les ha tratado justamente. Quieren entender cómo su desempeño impacta en los resultados.” Especialmente la ruidosa y a veces impaciente generación de millenials. De hecho, Rypple pensaba en ellos cuando diseñó su plataforma de gestión del desempeño, similar a una página de Facebook. Empleados y managers pueden enviarse iconos llamados badges (“insignias”) para reconocer el trabajo bien hecho. Estas insignias contienen imágenes y eslóganes del tipo “molas” o “eres el rey.” El sistema no sólo permite un feedback continuo, sino también valoraciones anónimas de compañeros. “Vivimos en un mundo en tiempo real,” comenta Daniel Debow, Codirector General y Cofundador de la empresa, “así que es de locos creer que la gente no quiere feedback al instante.” Aunque Rypple fue diseñado con un ojo puesto en los jóvenes ávidos de redes sociales, los productos de la compañía atraen a los más veteranos también. “Se dice que para una boomer (persona nacida desde 1945 hasta los años 60) el feedback es como un juicio, mientras que una persona más joven lo ve como una oportunidad para aprender,” añade. “Creíamos que era una cuestión demográfica, pero es en realidad psicográfica. No es sólo la gente joven. Los que tienen un buen desempeño buscan feedback, sin importar la edad.”

Kathy Anthony, de 55 años y Socia de la empresa de contabilidad O’Sullivan Creel, está de acuerdo. Esta compañía adoptó eAppraisal,  el sistema de evaluación del desempeño de Halogen: una página web que permite un feedback instantáneo y ayuda a crear planes de desarrollo profesional. “Se podría pensar que un boomer no estaría tan a gusto con ello como una persona joven, pero a todo el mundo le encanta,” dice. “Antes de tener un proceso automatizado, no había consistencia. No había ni siquiera un vínculo directo con los objetivos de la empresa. Este sistema nos ha ayudado muchísimo.”

Pero antes de que una empresa indague en las últimas tecnologías, algunos expertos avisan de que un sistema de evaluación –por muy sofisticado que sea– será tan bueno como lo sea el proceso y el manager que lo use. “El corazón de la gestión del desempeño está en ese manager,” comenta Lori Holsinger, de la consultora Mercer. “Si te fijas en lo que conduce globalmente a los sistemas de gestión de desempeño, el liderazgo es lo primero y también la capacidad de diferenciar el rendimiento. Pero pocas compañías confían en que sus directivos lo hagan bien.” En una encuesta de Mercer de 2008 a 350 grandes compañías norteamericanas, casi un cuarto dijo que sus managers estaban “ligeramente capacitados” para hacer evaluaciones de desempeño, y sólo un 12% los calificó como “altamente capacitados.” Cuando se les preguntaba cómo sus jefes se desenvolvían en “tener un diálogo honesto con sus subordinados sobre su desempeño,” el 38% los consideraba “ligeramente capacitados” y sólo un 2% los encontraba “altamente capacitados.” Debido a estas respuestas, los consultores de Mercer animan a las organizaciones a examinar y rediseñar su proceso de evaluación del rendimiento antes de buscar una solución tecnológica, según Holsinger. También es muy importante dar a los managers la formación que necesitan para ofrecer un feedback sustancial. Esta formación es obligatoria en Lubrizol Corp., una empresa química que recientemente lanzó un curso de formación de dos días para ayudar a los directivos a ser mejores coaches. “Hablamos sobre cómo ayudar a la gente a replantearse las cosas, cómo dar feedback, de quién necesitan ayuda, y cómo pueden asumir responsabilidades,” cuenta Dean Noble, su Director de Planificación, Desarrollo y Sistemas de Talento. El objetivo de la empresa, añade, es ser “el mejor desarrollador de personas en su sector.”

¿Los descartamos?

Un liderazgo fuerte es crucial para gestionar el desempeño, según el consultor de RH Dan Walker, Exresponsable de Talento en Apple. “Los grandes líderes hablan con su gente todo el tiempo,” dice. Rellenar una evaluación de desempeño una vez al año “no hace a nadie un buen manager.” Por eso Walker cree que las empresas deberían ir incluso más lejos y deshacerse de los tradicionales informes anuales. Como Zappos, Apple acabó con los informes en el 2000 después de que Walker persuadiera a los directivos de que las evaluaciones eran innecesarias. “Nadie podría convencerme de que tienen algún valor,” constata. “Tienes que ser capaz de explicar el proceso a un niño de 10 años. ¿Quieres hablarme de una sola vez sobre todo lo que hice en un año entero? ¿Qué pasaría si les dijera a mis hijos que tendremos solamente una conversación anual sobre su comportamiento? A veces hacemos cosas estúpidas.” Apple dejó que los managers evaluaran el desempeño cuando lo creyeran conveniente, o nunca, según Walker. “Creo en la gestión del rendimiento cuando lo puedes medir, tanto si estás en un call center como si trabajas en ventas. Si es algo que puedes medir, como cuánto vende una persona, genial. Si no, las evaluaciones de desempeño son una absoluta pérdida de tiempo.”

Samuel Culbert, Profesor en la Anderson School of Management de la University of California, coincide. Los informes son una fuente de tormento y no están entre los mejores intereses de los empleados o las compañías, dice. Causan “que la gente lo convierta en un test de personalidad más que en un logro.” Culbert aboga por lo que él denomina ‘avances de desempeño’. Las previsiones están diseñadas para dar feedback antes de que un problema se desarrolle; no como las evaluaciones, que él describe como un “almacenamiento de malos resultados.” Los avances requieren que los empleados y los managers marquen juntos unos objetivos.

Cuando Paul Colichman, Director General de Here Media Inc., adquirió las revistas dirigidas al público gay Advocate y Out en 2008, adoptó el modelo de previsión del desempeño para que le ayudara a crear una cultura más colaborativa y menos jerárquica. En lugar de la tradicional evaluación de resultados, los managers y los empleados se reúnen dos veces al año para debatir sobre objetivos y formas de lograrlos. “Un sistema punitivo no ayuda a nadie”, dice Colichman. “En vez de hablar sobre un incidente pasado, hacemos ‘avances’ cada medio año para detectar situaciones antes de que ocurran. Nuestra cultura corporativa es mucho mejor porque la gente se siente más empoderada.”

Aun así, la mayoría de empresas todavía optan por el modelo del manager diciéndole al empleado lo que ha hecho mal, según Jeffrey Pfeffer, Catedrático de comportamiento organizacional en Stanford University. “Es cierto que las generaciones más jóvenes tienen expectativas distintas, pero no creo que las empresas hayan respondido.” Cuenta que todavía lee encuestas sobre “los abominables niveles de compromiso e insatisfacción de los empleados. Algunas cosas han cambiado, pero las compañías no,” comenta citando el célebre axioma de RH: “La gente no deja una empresa; deja un jefe.”  Como prueba, Denise Tucker, una Exsupervisora de formación, quien dejó un trabajo que le encantaba por culpa de un jefe caprichoso y una evaluación de desempeño, según ella, errónea.  Tenía un futuro brillante en una empresa de servicios educativos –hasta que llegó un nuevo jefe. El primer informe que hizo con él a primera vista estaba bien. Pero su nota final estaba por debajo de sus expectativas. Pidió al jefe una explicación y “él me dirigió una mirada de suficiencia y me contestó que era exigente y que no me lo tomara como algo personal.” Eso fue hace cuatro años, pero todavía lo recuerda como si fuera hoy. “Aún echo de menos ese trabajo,” admite Tucker. “Pero no añoro la América corporativa, ni el proceso de evaluación de desempeño. No he pasado por ninguno más desde entonces, y espero no hacerlo nunca más.”



* Pyrillis, Rita. “Is your performance review underperforming?”. Workforce Management Online, 01/05/2011 (Artículo consultado on line:11/05/2011).

Acceso a la noticia: http://www.workforce.com/archive/feature/hr-management/is-your-performance-review-underperforming/index.php

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