Diferenciar y equilibrar estratégicamente efectividad y eficiencia en las actividades laborales puede ser difícil en muchas organizaciones. HR Executive Online presenta algunas prácticas que los responsables de RH pueden realizar para conseguirlo.

Un equilibrio difícil de conseguir para cualquier organización es el equilibrio entre la efectividad (o eficacia) y la eficiencia.

La efectividad es presentar la estrategia de la organización de tal modo que, como consecuencia, los clientes escojan hacer negocios contigo. La eficiencia es llevar a cabo esa estrategia con la menor cantidad posible de recursos. Uno de los grandes retos organizacionales a los que se enfrentan los responsables de RH es cómo apoyar a los líderes de la empresa en el diseño de organizaciones que presenten una estrategia diferenciada junto con un modelo operativo de bajo coste.

El punto de partida para el diseño de compañías efectivas y eficientes es entender el trabajo de la organización. Cómo se desempeña cada actividad laboral o cómo se configura una serie de actividades laborales crea una diferenciación que es la que en última instancia provoca que los clientes elijan a una organización antes que a otras.

Algunas actividades están más relacionadas con dirigir la estrategia de una organización que otras. Ahí reside el secreto de diseñar una organización –cualquiera- tanto para la efectividad como para la eficiencia.

Trabajo Estratégico vs. Trabajo No Estratégico

Aunque este concepto parece simple, ¿por qué los líderes no han incorporado este principio a sus ideas y al diseño de las organizaciones? Un motivo es que carecen de un marco con el que analizar sus actividades de trabajo organizativo.

Una vez que se conoce el punto diferencial de una organización (por ejemplo, las mejores relaciones, los productos más innovadores, los costes más bajos, los cambios más rápidos o la tecnología más fácil de usar), este marco puede ofrecer una lupa con la que examinar las actividades laborales desde una nueva perspectiva estratégica.

Como sugiere dicho marco de referencia, cada organización realiza actividades que también son necesarias pero que, desgraciadamente, no son estratégicas. La clave es diseñar estas actividades necesarias pero no estratégicas de modo que se rijan por el nivel más elevado de eficiencia. Algunos principios a considerar son:

  • Examinar opciones alternativas de recursos (p.e., deslocalización, automatización, autoservicio, etc.);
  • Co-localizar o compartir el trabajo para aprovechar las ventajas de la estandarización y de la puesta en común de recursos;
  • Priorizar las inversiones y el despliegue de recursos basándose en la relevancia estratégica de las actividades; y
  • Centrar las iniciativas de mejora y reducción de costes en actividades necesarias pero no estratégicas.

Conocer el impacto del trabajo sobre la estrategia puede ser tan beneficioso en un ambiente de reducción de costes como en uno de aumento de los mismos.

Este conocimiento permite a los líderes usar un bisturí, mejor que un hacha, al redimensionar o reposicionar sus compañías.

Cuando son necesarios ajustes de personal, la mayoría de organizaciones trata de “dimensionar correctamente” o de reubicar estratégicamente los recursos. Pero, demasiadas veces, el mandato es “reducir todos los departamentos y áreas un 15%.” Aunque el efecto global de los recortes puede que necesite ser del 15% de la compañía, la pregunta real que deberían hacerse es, “¿Deberíamos recortar nuestras actividades de trabajo estratégicas?”

Si la respuesta es “no” –lo que probablemente debería ser- entonces los esfuerzos de reducción de costes deberían caer desproporcionadamente sobre las áreas que realizan el trabajo necesario pero no estratégico en la organización.

Las organizaciones con éxito no pueden permitirse acabar con el músculo que les ayuda a incrementar los ingresos, captar cuota de mercado o generar nuevas oportunidades de crecimiento.

Las Mejores prácticas de ejecutivos de RH

Tras abordar una técnica de categorización del trabajo de una organización a lo largo de sus líneas estratégicas, pasemos ahora más específicamente a las mejores prácticas que los responsables de RH pueden utilizar para ayudar a las organizaciones y a sus líderes a encontrar eficiencias sin poner en riesgo la diferenciación estratégica.

A una organización no le basta sólo con decir que quiere ser la líder en innovación de un producto para conseguirlo; una organización líder de producto como Apple tiene que ser diseñada y desarrollada concienzudamente.

A menudo a los líderes les falta visión sobre lo que implica el diseño de la organización, así que los responsables de RH necesitan dar un paso más allá y facilitar las discusiones sobre la arquitectura de la organización. En una compañía de servicios de Internet para empresas con la que trabajamos, el Director de RH era capaz de guiar a los líderes para definir su punto de diferenciación y luego alinear las actividades de trabajo usando la estructura de referencia que las enmarca.

Otra área donde los responsables de RH deberían ejercer su influencia es en asegurar que los parámetros de rendimiento, retribución e incentivos, y de desarrollo directivo, están alineados con el trabajo estratégico de la organización.

El diseño de planes de desempeño y de estructuras de retribución/incentivos debe conducir al reparto efectivo del trabajo estratégico, a la vez que anima a la mejora continua y a la reducción de costes en actividades de trabajo necesarias.

Las mejores organizaciones no sólo proporcionan oportunidades de desarrollo directivo para el mejor talento, sino que además se aseguran de que esos programas refuerzan las capacidades estratégicas de la organización.

Por ejemplo, si el punto diferencial de una organización es su “mejor relación con los clientes,” entonces RH debe asegurar que los parámetros de rendimiento, sueldos e incentivos, y programas de liderazgo conducen todos los comportamientos, las elecciones de la organización y las inversiones que mejoren la estrategia.

Los responsables de RH juegan un papel clave en la definición de los requisitos de los puestos de liderazgo. Los requisitos para los líderes en áreas de trabajo estratégicas incluyen conocer las dinámicas del mercado, diseñar programas/productos/servicios diferenciados, mejorar los canales de influencia y construir la promesa y el valor de marca.

Por otro lado, los requisitos para aquellos líderes en áreas de trabajo no estratégicas incluyen diseñar y ejecutar una alta cantidad -y calidad- de procesos transaccionales, medir el rendimiento y las variables, dirigir la mejora de procesos y encontrar maneras de hacer más racional la entrega y ejecución con un coste más bajo.

Todos los líderes deben tener capacidades esenciales de liderazgo, pero RH puede asegurar que las fortalezas y habilidades de dichos líderes se ajustan a los requisitos del tipo de trabajo que dirigen en la organización –trabajo estratégico vs. trabajo no estratégico.

Incluso durante los buenos tiempos, los ejecutivos de RH deberían animar a los líderes del trabajo no estratégico a examinar maneras de reducir costes. Esto puede ser logrado a través de la mejora de procesos, suministros alternativos y automatización/digitalización.

En épocas económicas difíciles, el ahorro conseguido con el trabajo no estratégico se puede destinar a la mejora de los resultados financieros y proporcionar el tan necesario capital de explotación. En épocas de bonanza, los ahorros pueden ser reinvertidos en actividades de trabajo estratégico que contribuyan a llevar más allá los puntos diferenciales de la organización.

Otra buena práctica de los responsables de RH es mantenerse alerta ante la formación de organizaciones superfluas o duplicadas (a menudo referidas como “organizaciones fantasma”).

Dado que actividades de trabajo necesarias como Informática se comparten a través de toda la organización por razones de eficiencia, RH debería asegurar que no se permite a las unidades de negocio individuales tener capacidades propias en Informática.

En la práctica, los líderes de RH afrontan un camino cuesta arriba en la ejecución de todas estas buenas prácticas. En algunos círculos directivos, la función de RH carece de credibilidad para actuar estratégicamente. Esta falta de credibilidad puede ser causada por líderes de RH que no están familiarizados con el negocio –y en vez de ayudar a los líderes con la estrategia real y los retos del día a día a los que se enfrentan, son propensos a dirigir programas de RH desde sus “torres de marfil”.

La segunda gran barrera a la que se enfrentan los responsables de RH al dirigir las discusiones del diseño de la estrategia es que les falta un conjunto de herramientas sólidas. Sólo con haberse movido un tiempo y haber vivido algunas reestructuraciones no es suficiente. Los responsables de RH y sus equipos necesitan formación específica sobre el lenguaje, herramientas y métodos del diseño organizativo. Ello no sólo mejorará la credibilidad de RH sino que les permitirá aportar valor real.

Aunque este artículo no suponga una reflexión exhaustiva de maneras de conducir simultáneamente la efectividad y la eficiencia en las organizaciones, ofrece un marco de referencia para hacerlo y da pistas sobre cómo los responsables de RH pueden jugar un papel de liderazgo.

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=227994170

*Deshler, Reed; Brown, Greg. “Not All Work is Equal” Human Resource Executive Online, 01/07/2009. (Artículo consultado on line: 09/03/2009)

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