La crisis ha hecho que las organizaciones sanitarias vuelvan a poner el punto de mira en la motivación de sus plantillas. Un buen clima emocional entre los grupos de profesionales que gestionan los centros de salud de atención primaria mejora sus resultados médicos.

Señores, no nos engañemos, con la globalización, las organizaciones se han deshumanizado a medida que han ido adquiriendo tamaño. Y ahora, tras la crisis económica, se están dando cuenta de que para conseguir que la motivación de las plantillas mejore, amén de aumentar su eficacia, hay que volver a los básicos. A preocuparse por los equipos y las personas que los conforman. De su clima emocional. No en vano, según las teorías desarrolladas por el psicólogo estadounidense David McClelland, un 30% de los resultados obtenidos por los equipos se explican por el clima y el 70% del mismo responde al estilo de liderazgo utilizado para gestionar tales grupos de trabajo.

Preocuparse y ocuparse del clima emocional de los empleados trae cuenta, como se ha encargado de demostrar la Escuela Andaluza de Salud Pública después de estudiar a los grupos de médicos, enfermeras y personal administrativo que trabajan en 110 centros de salud de su comunidad autónoma, esos que se encargan de vigilar la salud de todos sus conciudadanos. Pues nuestras enfermedades son analizadas por unos equipos con un clima emocional intermedio, en los que el reconocimiento del saber profesional, las relaciones interpersonales de sus miembros y el proyecto común del que se ocupan no salen especialmente bien valorados. Es más, los profesionales se quejan del escaso reconocimiento que reciben, lo que indica, según el profesor y médico que ha dirigido la investigación, Joan Carles March, que el liderazgo de esos equipos sanitarios no es integrador ni favorece el desarrollo profesional, en gran parte por falta de comunicación.

Los ambulatorios de Málaga, Granada y Cádiz son los que gozan de mejor ambiente laboral. Y como ocurre en las empresas, el mejor ambiente de trabajo se traduce en una mejora de los resultados laborales; en este caso, en una mejora de la atención sanitaria primaria. Que no es poco. Por cada punto de aumento de la comunicación de los líderes con el resto de profesionales de su grupo, la satisfacción profesional crece un 82%, y la satisfacción de los pacientes a quienes atienden, un 23%.

¿Qué es lo que hace que un ambulatorio funcione mejor que otro? El buen hacer del grupo de empleados que lo lleva. Y curiosamente, son los grupos de tamaño medio (de 20 a 40 trabajadores) en vez de los pequeños (menos de 10) los que mejor trabajan. Los médicos son los profesionales más motivados, y las mujeres, las que valoran en mayor medida al equipo. ¿Y qué es lo que hace que un equipo funcione? Joan Carles March cita los cuatro elementos primordiales: que los profesionales sepan que su valor ocupa lugar, que el equipo cuente con un proyecto concreto, que esté bien liderado y que la comunicación fluya.

Ingredientes a los que Emilio Duró, consejero y experto conferenciante en materia de optimismo, añade el hecho de que el proyecto común tiene que estar por encima del particular. Algo en lo que coincide con Francisco Mira, médico y profesor de liderazgo en situaciones de crisis en la escuela de negocios Fundesem.

Francesc Borrell, médico y autor del libro Cómo trabajar en equipo, advierte que los grupos sanitarios con ilusión y proyecto son generosos y colaborativos, en tanto que aquellos que caen en la rutina y están quemados es porque no han sabido utilizar los recursos que tienen para cuidar de sí mismos, pues, como profesionales maduros que son, deben autoliderarse.

Eso sucede en situaciones normales, porque en situaciones de emergencia la gestión de los equipos se vuelve mucho más jerárquica, al estilo militar. Francisco Mira acaba de volver de Lorca, donde, como responsable de emergencias de Cruz Roja en la comarca de Benidorm, fue enviado a dirigir un equipo de respuesta inmediata de 12 personas de las más de 300 de Cruz Roja que han actuado en esta primera semana tras el terremoto, sobre un equipo total de 1.500 profesionales. Encargados de asegurar en un primer momento la seguridad tras un seísmo que puede replicarse, de construir un nuevo campamento, de reponer comunicaciones y luz, proveerse de alimentos y atender emocionalmente a las víctimas; una vez organizados, llega la labor de coordinación con los distintos cuerpos de seguridad y de ayuda que dirigen las emergencias, que crean un centro de mando seguro y otro en el epicentro del terremoto, y desde allí se encargan de detectar y solucionar las necesidades de los habitantes de Lorca.

Según Mira, el trabajo más importante no se realiza el día de la crisis, sino en la preparación y entrenamiento emocional anterior del equipo para la emergencia. La comunicación es muy importante. Y más aún la jerarquía, la división clara del trabajo y el procedimiento.

 


Equipo enfermo

  • No tiene un objetivo común.
  • Sus miembros no disponen de metas concretas.
  • Tampoco de un sistema de consecución de objetivos.
  • Desconfianza entre los profesionales que forman parte del grupo.
  • Falta de refuerzo tras la consecución de objetivos.
  • Líderes que no motivan y no dan a cada persona su importancia.
  • Falta de comunicación.


Equipo sano

  • Tiene un propósito claro.
  • Un líder que negocia con los miembros el reparto de tareas.
  • Personas con conocimientos y habilidades que fomenten el intercambio y que se formen para mejorar.
  • Un sistema de reconocimiento y recompensa.
  • Flexibilidad y autonomía para sus integrantes.
  • Protección contra los bloqueadores de creatividad.
  • Buena comunicación.

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