En una fusión de dos compañías, es necesaria una buena comunicación para retener a los perfiles más cualificados, gestionar bien las salidas (la cara más llamativa y menos amable) y liderar un proceso de integración cultural entre ambas organizaciones.

Como en un compuesto químico, la unión de dos compañías es un proceso que necesita de la combinación de todas las partes implicadas para alcanzar su objetivo, que es mejorar su posición y su valor. En esta tarea la comunicación resulta determinante para descubrir y retener a los perfiles más cualificados, gestionar de forma correcta las salidas y liderar un proceso de integración.

El nacimiento de Bankia o la unión entre Iberia y British Airways son dos de los casos más recientes de fusiones de grandes compañías. El sector financiero y, en concreto, el de las cajas, es el que mayor protagonismo ha tenido; pero no es el único. El sector energético y el de automoción también han registrado movimientos, aunque la situación general se ha ralentizado dada la coyuntura económica.

Al hablar de fusiones es inevitable pensar en su cara menos amable: la reducción de personal. Como ejemplo sirve la cifra de 13.000 afectados por las regulaciones de empleo en el sector bancario, aunque se calcula que el ajuste se saldará con 20.000 despidos en total.

La retención de los perfiles más cualificados, la correcta gestión de las salidas y una total integración cultural son los elementos, que bien gestionados y combinados, pueden marcar el éxito o el fracaso de una fusión.

Uno de los aspectos más importantes es que haya un compromiso de cambio por parte de los directivos. No hay que olvidar que el objetivo de la unión de dos firmas es dar una nueva orientación a la empresa y, para lograrlo y conseguir una buena integración de las dos plantillas, la comunicación es esencial. Desde el principio hay que informar a todos los trabajadores; a los sindicatos; a los medios; a los clientes; a los proveedores y, en algunos casos, a los políticos y organismos de gobierno. Para Enrique Alcat, experto en comunicación, “este proceso debe ser coordinado desde la cúpula directiva, y el orden debería ser siempre primero a nivel interno y a todos los empleados”. También insiste en la importancia de informar a tiempo, “hay que evitar rumores y filtraciones que lo único que hacen es enrarecer el ambiente y aumentar la incertidumbre. Es vital ir con la verdad por delante, porque lo peor es que los empleados se enteren de la fusión y demás decisiones que implica por fuentes ajenas a la empresa”.

José Luis Illueca, profesor asociado del IESE comenta que “resulta crítico contar a todos los trabajadores hacia dónde quiere ir la empresa. Trasladarles dos o tres ideas muy claras que definan los objetivos”. Alcat considera que “se debería organizar una reunión en la que se informe de la líneas directrices y en la que los empleados puedan exponer sus dudas. Sin embargo, desde arriba, se dan muchas cosas por sentadas y no se escucha a los empleados. Lo ideal es que la comunicación sea bidireccional”.

En este sentido, se tiende a esconder algunos aspectos, como una posible reducción de plantilla. “No se puede decir que todo va a ir bien, y luego despedir. Hay que informar y explicar las oportunidades que ofrece la nueva etapa, pero también los riesgos que entraña”, considera Alberto Bocchieri, socio de Neumann International. Uno de los peligros de no conocer el rumbo que quiere tomar la nueva compañía es que esto provoca desconfianza y desmotivación en los empleados a todos los niveles. “Los trabajadores están preocupados porque no saben cuál va a ser su futuro ni qué se espera de ellos y, obviamente, no proponen cosas nuevas, permanecen quietos, expectantes, procurando no dar pasos en falso y, desde luego, sin arriesgarse”, afirma Illueca.


En busca del talento

Ese miedo puede afectar a la creatividad del empleado, perjudica su trabajo y merma su talento. Esta última competencia estará, además, en el punto de mira de la empresa a la hora de quedarse con los mejores.

No obstante, en una fusión la búsqueda del talento debería comenzar antes de que el proceso se lleve a cabo. “El gran reto es poder trabajar antes identificando perfiles y contingencias que se pueden producir por la salida de los mejores”, explica Vivian Acosta, socia de Norman Broadbent. Para ello, se debe destinar tiempo y esfuerzo en averiguar en qué área o departamento están los profesionales con más potencial. Tarea que no debe ser un asunto exclusivo de recursos humanos, sino también de los directivos, según Illueca. Para este experto, “el peligro se encuentra en que se vayan los mejores porque no se les ha convencido con el nuevo proyecto”. Y esto es un síntoma de que el proceso de fusión no está siendo el correcto. De ahí que la nueva empresa deba crear y transmitir un proyecto interesante y atractivo, según Custodia Cabanas, profesora de comportamiento organizacional del IE Business School.

No obstante, en este camino hay diferentes problemas que solventar, como la integración de las culturas corporativas. Se trata de una circunstancia inevitable, a menudo utilizada como excusa cuando no sale adelante un proceso empresarial. Acosta explica que “un error muy habitual es trabajar con las culturas de las anteriores compañías utilizando lo mejor de cada una. Lo importante es crear una nueva filosofía. La organización que acaba de nacer es un organismo vivo y diferente, que necesita desarrollar y crear sus propios valores y códigos de actuación”.

Para que este proceso de creación consiga buenos resultados, el profesor del IESE considera que “en una fusión hay que plantearse el grado de compatibilidad de cada parte. Saber qué aporta cada organización”. Algo que a su juicio parece una cuestión evidente, pero que se tiende a olvidar. Con este análisis de los recursos también sale a la luz el crítico problema de la duplicidad de cargos y departamentos. Circunstancia que también se da en la alta cúpula: ¿Quién manda entonces en la nueva compañía? Bocchieri opina que “se habla de fusiones entre iguales, pero mi experiencia confirma que no es así. Una cultura corporativa acaba dominando y generalmente suele ser la que compra”. Una posición que comparte Jorge Aranaz, socio de laboral de Cuatrecasas Gonçalves Pereira: “Cuando dos firmas son grandes hay un reparto de puestos; si no, el más fuerte es el que se queda”.

Para elegir el mejor, Bocchieri aconseja realizar una valoración de las posiciones que se tienen que cubrir y los posibles candidatos que las pueden ocupar. En teoría, no vale cualquiera. El socio de Neumann expone que “el directivo debe tener clara la estrategia de la compañía, tener madera de líder, experiencia en fusiones y capacidad de unir culturas”. Un perfil muy específico que es necesario buscar, en ocasiones, fuera de la nueva organización.

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