Conde, Sagnier o Torras, entre otros consultores, en el desafío de la inteligencia emocional. La crisis ha supuesto un cambio de mentalidad también en las posiciones de liderazgo. Ahora más que nunca es vital retener el talento para asegurar el crecimiento. Además, se ha vuelto a poner el acento en la cultura del esfuerzo.

El feedback es el desayuno de los campeones. Víctima deseada de la evaluación, el talento exige cada mañana una nota, que depende del conocimiento y de los valores, pero que, además, cuenta con un multiplicador esencial: la actitud. Luis Conde es una mente sistémica, una voz coral - miles de entrevistas a sus espaldas y decenas de clientes - en su amplio despacho del Eixample, rematado por una glorieta de altas celosías. Sentado de espaldas a un collage de Fernando Wamprechts en el que destaca un relieve de Simón Bolívar, apuntilla sin rencor y con rigor el modelo ensimismado de después del batacazo. Ayuda a la profesionalización externa de la empresa familiar (los Lara, Ferrero, Esteve, Lao, Palatchi, etcétera, símbolos iconográficos que ganan por goleada a la imagen de las multinacionales) y recuerda con nostalgia la segunda mitad de los noventa, unos años marcados por la inversión en Latinoamérica: Endesa, Telefónica, Santander, Repsol, Gas Natural, Agbar, Abertis o Iberia. Aquella internacionalización en bloque le permitió a la firma de cazatalentos Seeliger y Conde levantar su particular vuelo andino, con despachos en Buenos Aires, Bogotá, México, Miami o Caracas. Conde es un enamorado de Latinoamérica, un bolivariano de chaleco y cuello alto; un hombre de mirada escudriñadora, acostumbrado a escuchar y a remover el suelo de su interlocutor. Cuando toma la palabra, se acompaña de ambas manos como si quisiera (que no quiere) esbozar en el aire la arquitectura de su discurso.

La sede de la conocida consultora está situada en la planta noble de la casa Ferrer-Vidal, un edificio ecléctico-modernista de Enric Sagnier, que comparte patio interior de manzana con la Pedrera de Gaudí y que tiene una pared medianera pegada al lateral de la misma casa Milà.

Retener el talento es una exigencia ineludible. Sin talento no hay invento y mucho menos crecimiento. Pero el talento no se compra (nadie dice: póngame cinco kilos...); al talento se accede, sobre todo ahora cuando el mundo busca repuestas al interrogante más obsesivo, ¿Cómo salimos de esta?, el archifamoso título de Nuriel Roubini, economista, adivino, vecino de Scarlett Johanson y más citado que Krugman en el star system académico. Respuestas, sí, pero con la mezcla precisa de teoría y práctica, de ilusión y de razón.

Sin pasión no hay riqueza, de la misma manera que sin alma colectiva no hay nación. En el hilo argumental de Luis Conde aparece la ruta emocional del gran líder africano Nelson Mandela,quién, después de tres décadas preso en Rober Island, tuvo el acierto de utilizar el deporte, el rugby, como vehículo de motivación encarnado en la figura de François Pienaar,el capitán del equipo nacional de Sudáfrica, para ganar un partido que antes de empezar estaba perdido. En la película Invictus, basada en una narración de John Carlin (Factor humano), Mandela (encarnado por Morgan Freeman), en vez de eliminar al enemigo y partir de cero, incorpora al enemigo a un nuevo orden deliberadamente construido sobre los cimientos del viejo; así no sólo logra la destrucción del apartheid, sino también la unificación y la reconciliación. Mandela es el empresario o el máximo ejecutivo y Pienaar, un gestor profesional.

Ha tenido que llegar la mayor crisis de la historia para que el mercado se reconciliara con los valores sólidos: compromiso y esfuerzo, los mismos que llevaron a los Springboks a ganar el partido y al líder africano a cambiar el destino de un pueblo desnortado. La rehabilitación del sistema pasa en parte por los Pienaar de turno, los mánagers intermedios, cuya captación corre a cargo de empresas como MC, presidida por Consuelo Castilla, una psicóloga que transitó de la aplicación clínica al mundo de la gestión, atraída por la dualidad (éxito-riesgo) de la condición humana; y los casos de Hunivers de Esther Casademont o Euromanagers, dirigida por Alberto Abadías. Son la segunda generación del search español, que aprendieron de las multinacionales y de los primeros del mercado doméstico, como Gerardo Seeliger (tras dejar su empresa, pasó por la multinacional Heidrick & Struggles) o Sixte Cambra, presidente actual del Port de Barcelona. Cambra fue uno de los fundadores de Seeliger y Conde, a la que se han asociado Aurora Catà, Carlos Iniesta o Josep Gual. Este último fue ejecutivo de Banesto antes de desempeñar el cargo de director general en Fira Barcelona, en un consejo presidido por Jaume Tomás.

El ancla del prestigio del sector se ha debido en gran parte a las multinacionales, como Korn Ferry y Heidrik & Struggles, ambas cotizadas, o las americanas Rusell Reynolds y Spencer Stuart (Sami Palmada es socio de esta segunda) y especialmente a la suiza Egon Zendher, con un nivel de penetración considerable. Egon está marcada por la figura de sus socios barceloneses Juan Torras y Pablo Sagnier, este segundo, coordinador de la firma en España. Torras, por su parte, que mantiene su contribución al mundo académico en tanto que miembro de la Mont Pelerin (el selectivo club de analistas fundado por Hayek),desempeña una vicepresidencia en la Asociación Española de Directivos, un organismo que, en los últimos meses, ha analizado con atención el fenómeno de la discontinuidad de los cargos de management en medio de una época marcada por el bajísimo crecimiento y el estancamiento de muchas empresas. La preocupación central de los agentes del mercado (entre ellos los headhunters) es la empleabilidad del directivo. Es el momento en que las habilidades deben encajar más que nunca con las necesidades de la empresa, entendida en función de las coordenadas generales de mercado y de empresa. A criterio de estos agentes, cuando un directivo se queda sin trabajo puede convertir un trauma en un break productivo para refrescar su mente y abrirse a nuevas oportunidades.

La caída de Lehman Brothers en el primer año de la recesión produjo un vuelco que se ha identificado con demasiada lentitud. Reconocer y fichar a los directivos llamados a atravesar el desierto de la crisis exigía un cambio de paradigma: la certificación de la muerte del valor como agregado de referencia. La trombosis que tapona la liquidez de los mercados nos ha devuelto a la edad de la inocencia, a la cultura del esfuerzo y a la exaltación de los fundamentos (el presidente de Nestlé, Peter Brabeck-Letmathe, le confesó a Luis Conde que ha dejado de seguir obsesivamente la capitalización bursátil para dirigir su mirada a los recolectores de café, sus proveedores de materias primas). Es el viaje a la semilla. La sensación liviana de una vuelta a los albores, detrás de la figura cenital de los padres de la economía. Estamos en el tiempo del directivo no tan bien pagado y aquejado por la discontinuidad. Debe convencerse de que el éxito habita en los detalles (algo que la generalista economía utópica no quiso reconocer jamás) y ha de estar dispuesto a predecir por simple intuición. Vive envuelto en la coriácea responsabilidad corporativa, sobre un planeta desgastado en sus recursos y en plena intemperie atómica.

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