Cada vez son más los profesionales de RH que dan el salto a la consultoría, disciplina en la que pueden aprovechar muchas de sus habilidades adquiridas previamente en las organizaciones. Human Resources Executive Online explica lo que supone para muchos ese cambio de rumbo.

Cuando era estudiante en la Universidad de Rhode Island, Teddy deCaro nunca se imaginó que su carrera se acabaría orientando a RH. Estudiaba Periodismo en los tiempos del escándalo del Watergate; sus aspiraciones se acercaban más a Woodward y Bernstein [los periodistas que destaparon el famoso caso] que a las competencias y a los beneficios. Pero mientras trabajaba en Jordan Marsh & Co (actualmente centros comerciales Macy’s) para sacarse un dinero para sus gastos de universitaria, le pidieron que asumiera tareas de formación. Así rápidamente se enamoró de RH y de la Formación, y se unió al Programa de Formación Ejecutiva de la compañía tras graduarse en Periodismo y Lengua Italiana en 1975.

Durante los siguientes 17 años, deCaro desempeñó varios cargos de RH en distintas empresas y acabó en 1992 en Bread & Circus, el distribuidor minorista de comida orgánica más importante del noreste de los EEUU. Cuando llevaba un mes en dicho trabajo, la compañía fue vendida a Whole Foods. A deCaro le ofrecieron entonces la oportunidad de recolocarse y quedarse en la nueva compañía, pero ella no quiso. Así que montó su propia empresa, una consultora de RH llamada The deCaro Consulting Group Inc., y se dio 18 meses para hacerla funcionar. De eso hace ya 18 años.

DeCaro no es la única ejecutiva de RH que ha dado el salto de la carrera corporativa a la consultoría. Es habitual encontrar a recalcitrantes directivos de RH que han acabado cambiando la oficina por una carrera como consultores o viceversa. Sus razones para hacer el cambio son diversas.

Para algunos, como deCaro, fue una alternativa a quedarse en una empresa donde los parámetros habían cambiado. A otros simplemente les condujo un espíritu emprendedor ya que hacía tiempo que soñaban con ganarse la vida como consultores independientes. Y otros se orientaron a la consultoría porque se vieron sin trabajo o porque se dieron cuenta de que la difícil situación económica podría poner su carrera en riesgo a largo plazo. Para todos ellos, la capacidad de seguir ambas carreras (consultoría y RH en empresas) les ofrece grandes oportunidades de contribuir en lo que elijan. Y muchas de las habilidades que se necesitan para dirigir adecuadamente un departamento de RH son las mismas que garantizan la eficacia en la consultoría.

Pero tampoco se puede decir que sea una transición fácil. Aunque las dos profesiones tienen un gran número de habilidades en común, hay facetas de ambas vocaciones que son genuinas y que pueden no ser de agrado para alguien acostumbrado a otra cosa. Por otro lado, hay concesiones que se deben hacer que impactan no sólo en la satisfacción profesional, sino que también afectan al estilo de vida.

Progresión natural
Hacer el salto de la empresa a consultoría tiene sentido si se tiene en cuenta que la profesión de RH está, por definición, llena de consultoría. Después de todo, ¿qué es un profesional de RH si no un consultor interno encargado de encontrar soluciones a problemas por toda la organización?

“Cuando has estado dentro de una empresa y has trabajado con organizaciones jerárquicas, ayudándolas en problemas específicos, desarrollas una comprensión profunda y real de los obstáculos a los que las empresas se enfrentan,” explica Nancy Mobley, Presidenta y Directora General de Insight Performance Inc., una consultora de RH especializada en compañías emergentes. Mobley empezó como consultora tras más de 20 años trabajando en RH dentro de una empresa. “Estás ahí con ellos, ensuciándote las manos y resolviendo el problema. Para ser un buen consultor, tienes que hacer lo mismo.”

David Pace lo sabe bien. Ejecutivo de RH durante mucho tiempo con altas responsabilidades en PepsiCo y Starbucks, Pace dejó la carrera corporativa en diciembre de 2007 para pasar dos años y medio trabajando como consultor de RH antes de asumir su nuevo trabajo como Vicepresidente Ejecutivo y Jefe de Recursos en OSI Restaurant Partners. Tras años ayudando a directores generales en un rol de consejero, comenta Pace, fue fácil para él aconsejar a sus clientes corporativos. “Está en tu ADN como profesional de RH ser un consultor con funciones de consejero,” dice. “En realidad no supone un gran salto respecto a las habilidades desarrolladas en una organización.”

El simple hecho de que los ejecutivos de RH sean maestros en habilidades sociales les supone una gran ventaja en el mundo de la consultoría. Específicamente, aportan comprensión sobre cómo de importantes son las relaciones y las redes políticas para el éxito de la prácticas en la gestión del talento, afirma Marc Effron, Presidente de The Talent Strategy Group. Del mismo modo, la capacidad de escuchar las necesidades individuales, de descubrir soluciones y de comunicarlas eficazmente a la alta dirección resulta clave en ambas vocaciones, según Tracy Keogh, Vicepresidenta de RH en Aon Hewitt. Keogh empezó su carrera como consultora de management antes de pasar por varios puestos en RH en compañías como Sapien, Analog Devices o Bloomberg. Atribuye el rápido avance de su carrera al hecho de que la consultoría le dio la capacidad de enfrentarse a una serie de retos inherentes a dirigir la función de RH de una organización como Aon Hewitt. La consultoría también le dio a Keogh una base sólida en análisis de datos –otra competencia clave para ambas disciplinas. “La capacidad de desmenuzar un problema y analizarlo para entenderlo bien, buscar sus causas y después priorizar las acciones para resolverlo, ha sido de gran utilidad,” señala Keogh.

No todos los profesionales de RH reconocen inmediatamente que sus habilidades son fácilmente transferibles. Cuando Moira Donoghue empezó a barajar la idea de dejar su puesto como Responsable de Administración y Ética en Conectiv Energy para irse a una consultora especializada en fusiones y adquisiciones, no estaba segura de tener lo que hacía falta para triunfar como consultora. Así que empezó a explorar sus opciones como consultora con Mercer, donde una serie de consultores y directivos de empresas la ayudaron a determinar, a través de varias entrevistas, si tenía lo necesario para ser una buena consultora. La convencieron del valor de su experiencia en RH, no sólo por sus conocimientos relacionados con la materia, sino también por sus habilidades en comunicación y creatividad.

Su apoyo le dio a Donoghue la confianza para aceptar un puesto de trabajo en Mercer como consultora especializada en fusiones y adquisiciones. “Era consciente de que estaba asumiendo un gran riesgo y que me podía dar de bruces,” cuenta Donoghue. “Al final decidí hacer el salto porque las personas de aquí me ayudaron a ver qué competencias tenía o podía desarrollar en poco tiempo y me harían ser una consultora eficiente.”

Eslabones perdidos
Aunque Keogh disfrutaba de los “retos intelectuales” que se encontraba en su carrera de consultoría, a menudo se sentía decepcionada porque su trabajo con un cliente determinado se solía terminar antes de que la solución para la que ella tanto había trabajado hubiera podido implementarse.

Keogh no es la única, ya que muchos ejecutivos de RH reconvertidos en consultores creen que su nueva carrera profesional es insatisfactoria por ese motivo. Acostumbrados a evaluar una situación, desarrollar una solución, implementarla y luego valorar los resultados, ahora tienen que asumir un rol solamente de consejeros, lo que a menudo significa pasar a otro asunto sin ser testigos de los frutos de su trabajo.

Para alguien como Pace, que pasó más de dos décadas al frente de RH en varias organizaciones precisamente célebres por su gestión de personas, esa “falta de control” resultó particularmente molesta. “Puedes dar consejos, pero al final dejas la implementación en otras manos,” comenta Pace. “Tú sólo puedes llevar el asunto hasta cierto punto y luego otra persona se lo hace suyo y lo aplica en la organización.”

A pesar de reunir las cualidades necesarias para diagnosticar eficazmente los problemas y recetar la solución adecuada, muchos profesionales de RH que se han aventurado a la consultoría encuentran otras facetas de la profesión que no se esperaban. Por ejemplo, a veces hay que viajar mucho.

Mientras que muchos consultores prosperan gracias a sus viajes alrededor del mundo, Jeremy Eskenazi, Socio Director de la consultora Riviera Advisors Inc. y Exdirector de Personal y Selección de Universal Studios y Universal Music Group, admite que no estaba preparado para tener que viajar tanto. En 2010, el 60% del trabajo de Eskenazi estuvo fuera de los Estados Unidos. Eso le llevó a meses como el pasado septiembre, en el que estuvo en casa sólo seis días. Se refiere a esa cantidad de viajes como “extraordinaria” y como “una carga,” y admite que no le gusta esa parte del trabajo pero ha llegado a aceptarlo como “simplemente una parte del juego.”

Y viajar no es el único reto inesperado con el que se topan los profesionales de RH que se plantean el salto a la consultoría. Normalmente, infravaloran la cantidad de trabajo en desarrollo organizativo con la que tendrán que comprometerse, según Joanne Kruse, Cofundadora de la consultora de RH HCPartners y Exvicepresidenta Ejecutiva de RH en Travelport Ltd. “Piensan que van a tener una conversación o van a llamar a un par de personas, les encomendarán alguna tarea y así ganarán dinero,” dice Kruse. “Y no funciona así.”

Mobley lo puede atestiguar. Sin experiencia previa en vender, tuvo que contratar a un coach en ventas para que le enseñara cómo fomentar negocio más allá de sus primeros clientes, que le venían ya dados principalmente de su anterior empresa, Watson Wyatt Worldwide.

La falta de visión en ventas y marketing es muchas veces un obstáculo para los profesionales de RH convertidos en consultores, según James Berkeley, Director General de la consultora global de RH Berkeley Burke Internacional. Él es muy crítico con los ejecutivos de RH que intentan dar el paso a la consultoría, porque opina que son profesionales desplazados que ven la consultoría como un trabajito a tiempo parcial o temporal más que como una carrera de verdad.

Sin barreras de entrada, el sector de las consultoras se ha convertido en un “refugio popular” para muchos profesionales de RH desempleados a quienes “les sirve de parche” hasta que alguien les contrata, según David Lewis, Presidente y Fundador de la consultora OperationsInc.

Aunque pueda ser verdad, a David Pace le irrita la idea de que los profesionales de RH que van y vienen entre el mundo empresarial y el de la consultoría son menos eficaces. Al contrario, cree que tan variadas experiencias refuerzan sus habilidades. El tiempo que se pasan de consultores les ayuda a ser mejores directivos de RH, y viceversa. Todo depende de cómo se mire: “Siempre se puede extraer algo de ambos mundos. Te lo tienes que tomar como un proceso de aprendizaje y reconocer que al final habrás mejorado elijas lo que elijas.”


* Cook Ramirez, Julie. “Corporate vs. Consulting”. Human Resource Executive Online, 01/03/2011 (Artículo consultado on line: 16/03/2011)

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533332925

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