El brainstorming es una técnica utilizada en muchas organizaciones pero con algunas carencias importantes. Según Mckinsey Quarterly, para generar mejores ideas –y aumentar las probabilidades de que tu organización las aplique– es recomendable empezar por la formulación de mejores preguntas.

Las empresas funcionan a partir de buenas ideas. Desde los grupos de I+D, buscando proyectos de nuevos e innovadores productos, a equipos operativos investigando procesos para ahorrar tiempo o jefes buscando la siguiente oportunidad de crecimiento. Todos los altos directivos quieren lograr ideas más creativas y con consistencia entre los equipos de los que forman parte y a los que dirigen.

Pero todos los altos directivos, en algún momento, experimentan el dolor de perseguir nuevas ideas con las sesiones tradicionales de brainstorming –todavía el método más común para generar ideas en empresas de todo el mundo. La escena es familiar: un grupo de personas, a menudo elegidas por razones políticas, escucha pasivamente como un moderador (normalmente externo y que conoce poco el negocio) les anima a “ponerse creativos”, a “pensar más allá” y les recuerda alegremente que “no hay malas ideas.” ¿El resultado? Algunos asistentes permanecen impasibles, otros contribuyen esporádicamente, y unos pocos más enérgicos dominan la sesión. Las ideas van surgiendo aleatoriamente –algunas intrigantes, la mayoría absurdas– pero como la sesión no tiene estructura se le dedica poco tiempo a cada una. Al acabar, el grupo se despide con una vaga idea de qué será lo siguiente. “Ya podemos volver al trabajo de verdad,” susurran algunos.

No tendría por qué ser así. Hemos dirigido u observado 200 proyectos durante la última década en más de 150 empresas en sectores diversos desde la distribución y la educación hasta las finanzas y las comunicaciones. Esa experiencia nos ha ayudado a desarrollar un enfoque práctico para reconducir más productivamente la energía que normalmente se malgasta durante una sesión tradicional de brainstorming. El truco es aprovechar la forma en que la gente realmente piensa y trabaja para resolver problemas creativamente.

Denominamos nuestro planteamiento como brainsteering (en castellano algo así como “conducción de las ideas”) y aunque requiere más preparación que el brainstorming tradicional, sus resultados hacen que valga la pena: mejores ideas en situaciones tan diversas como inventar nuevos productos y servicios, atraer nuevos clientes, diseñar procesos más eficientes o reducir costes, entre otros. Las probabilidades de éxito en la búsqueda de ideas pueden mejorar siguiendo los siete pasos detallados a continuación:

1. Conocer el criterio en la toma de decisiones de la organización

Una razón por la que algunas buenas ideas surgidas en sesiones de brainstorming no llegan a ninguna parte es que van más allá de lo que la organización está dispuesta a contemplar. “Pensar más allá” es inútil si las circunstancias externas o las políticas de empresa ponen límites en la organización.

Por ello, los managers que esperan suscitar un pensamiento creativo en sus equipos deberían empezar por entender los criterios reales que la compañía usará para tomar decisiones. Por ejemplo, ¿existen restricciones o limitaciones absolutas? Un banco que conocemos malgastó un día entero de brainstorming porque las mejores ideas de la sesión requerían cambiar el sistema informático. Pero la alta dirección –sin comunicarlo a los organizadores del taller– acababa de “cerrar” la agenda de cambios informáticos para los siguientes 18 meses.

Del mismo modo, ¿qué constituye una idea aceptable? En otro banco, los organizadores de la reunión colaboraron con la alta dirección para definir específicamente los límites en las ideas para resolver las necesidades más inmediatas. Las buenas ideas no debían precisar más de 5.000 dólares de inversión y debían generar beneficios rápidamente. Además, aunque se admitían tres categorías de ideas –nuevos productos, nuevas propuestas de ventas y cambios en la política de precios-, los líderes tumbarían cualquier idea que requiriese cualquier nueva aprobación reguladora. Como resultado, la sesión fue mucho más productiva y ofreció lo que la empresa quería: un puñado de ideas en las tres categorías, prácticas, viables y rentables.

2. Formular las preguntas adecuadas
Décadas de investigación académica demuestran que las técnicas tradicionales de brainstorming, poco estructuradas (“Lo más importante es la cantidad –cuantas más ideas haya, más probabilidades de tener una buena”), son peores que las que ofrecen mayor estructuración. La mejor forma es utilizar las preguntas como una plataforma de generación de ideas.

En la práctica, eso significa desarrollar el taller alrededor de una serie de “preguntas adecuadas” con las que el equipo reflexionará durante varias sesiones. El truco es identificar preguntas con dos características. La primera es que deben forzar a los participantes a adoptar una perspectiva nueva y poco familiar. Cada vez que se buscan nuevas formas de atacar un viejo problema, lo natural es recurrir a formas de pensar que funcionaron en el pasado. Pero está demostrado que, a lo largo del tiempo, uno cada vez tiene menos buenas ideas, a pesar de aumentar sus esfuerzos. Cambiar el punto de vista de los participantes revolucionará su forma de pensar. La segunda característica de una buena pregunta es que debe limitar el espacio conceptual que el equipo tendrá que explorar, aunque sin ser llegar a ser demasiado restrictiva.

Por ejemplo, una empresa de electrónica que quiere desarrollar nuevos productos podría preguntar: “¿Cuál es la dificultad evitable más importante que se encuentran nuestros clientes? ¿Quién da al producto usos que no habríamos imaginado?” La experiencia nos dice que es mejor plantear de 15 a 20 preguntas de esa clase para un taller de unas 20 personas. Es vital escoger bien las preguntas, ya que serán el núcleo de la sesión.

3. Escoger a las personas adecuadas

La norma es simple: elegir a aquellos que puedan contestar las preguntas que se quieran formular. Aunque suene obvio, no es lo que sucede en muchas sesiones de brainstorming tradicional, en las que los participantes son escogidos por su posición en la empresa más que por sus conocimientos específicos. Es más útil contar con participantes que conozcan los temas de primera mano; que estén “en las trincheras.”

4. Divide y vencerás
Para asegurar debates provechosos, no es aconsejable mantener una conversación continua y larga con el grupo entero. Es mejor debatir en subgrupos de 3 a 5 personas que se centren en una sola cuestión durante tandas de media hora. Es importante, además, aislar a los “machacadores de ideas” en un solo subgrupo. Si no, intencionadamente o no, impedirán a otros sugerir buenas ideas. Hay tres tipos de machacadores de ideas: los jefes, los “bocazas” y los expertos en la materia.

La presencia de jefes es especialmente perjudicial si hay distintos niveles en la misma reunión (“¿Hacerme oír delante del jefe de mi jefe? No, gracias”). Los bocazas roban tiempo, intimidan a los menos seguros de sí mismos y le dan al resto una buena excusa para no hacer ni decir nada. Los expertos en la materia pueden silenciar también las nuevas ideas de otros por la deferencia hacia su sabiduría. Poniendo en cuarentena a esos machacadores de ideas –y transgrediendo la norma tradicional del brainstorming de que lo ideal es mezclar personalidades varias-  el resto de subgrupos tendrán más libertad para ser creativos.  Por último, se deben repartir las 15 o 20 preguntas que se hayan preparado previamente entre los subgrupos, ya que no es productivo que todos los equipos respondan a todas las cuestiones. Si es posible, es bueno asignar por lo menos una pregunta específica al subgrupo que pueda tratarla mejor.

5. Preparados, listos, ¡ya!
Tras llegar los participantes, pero antes de dividirlos en subgrupos, se les deben explicar las expectativas sobre lo que pueden conseguir. Hay que tener presente que están acostumbrados al brainstorming tradicional, en el que el flujo de ideas es rápido, vertiginoso y a la larga superficial. Pero en este caso, cada subgrupo pensará y debatirá sobre una sola cuestión durante media hora. Ninguna otra idea –por muy buena que sea– puede ser mencionada durante dicha sesión. Si alguien tiene una “fórmula mágica” que está fuera del ámbito del debate, podrá apuntarla y compartirla más tarde.

Es aconsejable que los participantes tengan claro que es probable que cada subgrupo logre sólo 2 o 3 ideas que valgan la pena para cada cuestión. Así se evitará que se desanimen. El proceso puede parecer lento al principio, pero deben tener claro que al final de la jornada, tras las diversas reuniones de los subgrupos, no habrá escasez de buenas ideas. También, cuando sea posible, es bueno compartir ejemplos antes del comienzo de cada sesión –preguntas reales que otros grupos han usado y casos de éxito, para motivar a los participantes y demostrarles cómo este enfoque basado en formular preguntas les puede ayudar.

Una última advertencia; no importa lo inteligentes que sean los participantes, o lo intuitivas que sean las preguntas: los primeros cinco minutos de la reunión de subgrupo parecerán un brainstorming típico porque se introducirán las ideas de siempre o algunas nuevas pero superficiales. Hay que perseverar, ya que las buenas ideas no tardan en llegar si los participantes procuran ajustarse a las preguntas que les han tocado.

6. Eso es todo por hoy

Al final de la jornada, cada subgrupo de 5 personas habrá generado quizás unas 15 ideas interesantes, así que si en total son 20 personas en la sesión se pueden lograr hasta 60 buenas ideas. ¿Y ahora qué? Algo que no es recomendable es que el grupo entero elija las mejores ideas del montón, como en el brainstorming tradicional. Los asistentes no siempre tendrán un nivel adecuado de  comprensión de los criterios para priorizar ideas. Elegir a las ganadoras también puede ser desmotivador, particularmente si después los que tienen el poder de decisión final invalidan la elección del grupo. Lo mejor es que cada subgrupo resuma sus ideas y comparta sólo las mejores con el resto para motivar e inspirar a los participantes. Se puede concluir con un detalle inesperado si los asistentes son veteranos del brainstorming tradicional: describirles con precisión los siguientes pasos que se seguirán para seleccionar las mejores ideas y cómo se enterarán de las decisiones finales.

7. Hacer un seguimiento inmediato
Las decisiones y otras actividades de seguimiento derivadas de la sesión tienen que llegar rápido y con solidez. No se trata de llegar a conclusiones poco elaboradas, pero las probabilidades de que de una idea nazca una acción concreta decrecen rápidamente con el paso del tiempo y la pérdida del ímpetu del primer momento. Por otra parte, los participantes están ávidos de feedback e indicios de que por lo menos han sido escuchados. Si se les explica respetuosamente por qué ciertas propuestas han sido rechazadas, se les ayudará a producir mejores ideas la próxima vez. Según nuestra experiencia, participarán en la próxima sesión con más ganas que nunca.

El brainstorming tradicional es rápido, frenético y a la larga insustancial. Al sustituirlo por la práctica más orientada y basada en preguntas del brainsteering, los líderes pueden lograr mejores ideas entre sus equipos.


* Coyne, Kevin; Coyne, Susan. “Seven steps to better brainstorming”. McKinsey Quarterly, 01/03/2011 (Artículo consultado on line: 24/03/2011)

Acceso a la noticia: https://www.mckinseyquarterly.com/Seven_steps_to_better_brainstorming_2767

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