Los mandos intermedios también pueden ejercer de coaches de sus equipos si reciben una formación adecuada y si lo perciben como algo útil y no solo como una moda pasajera. Este artículo de People Management magazine aporta algunas claves para prepararles y obtener buenos resultados.

El coaching es reconocido a menudo como una herramienta fundamental para ayudar a las personas, equipos y organizaciones a mejorar su desempeño y para desarrollar habilidades. Sin embargo, el coste de expertos en coaching externos es, cada vez más, demasiado alto para los presupuestos de muchas compañías; mientras que la opción, más económica, de desarrollar coaches internos, requiere demasiado tiempo de preparación.

Shaun Lincoln, experto en la materia de la Learning and Skills Network, explica en este artículo cómo formar a los mandos intermedios como coaches para lograr beneficios con pocos costes en momentos como los actuales de incertidumbre económica.

1. Exponer el caso con claridad
Conviene explicar a los jefes de equipo por qué deberían añadir las habilidades de coaching entre sus herramientas. Es aconsejable explicarles la diferencia que marcará para ellos y para sus equipos, y los resultados que probablemente obtendrán. Deberían incluirse aquí beneficios personales y de negocio claros que los managers puedan apreciar.

2. Hacerlo de modo informal
El coaching a través de un jefe de línea es informal y puede ser aplicado en conversaciones cotidianas cómo y cuándo sea necesario. A menudo adopta la forma de hacer preguntas en vez de decirle a alguien lo que tiene que hacer. Del mismo modo que un jefe no le dice a su equipo que él es quien manda, tampoco necesita decir nada cuando les está haciendo coaching.

3. Desmitificar el proceso
Para asegurarse de que las personas no se sienten abrumadas por la idea del coaching, es bueno presentarlo como un instrumento más de la caja de herramientas del jefe. Para empezar, se aconseja animar al jefe de equipo a distinguir lo que ya funciona en términos de compromiso, motivación y liderazgo de su gente. Se le debe pedir que piense qué puede aportar el coaching para llenar algunos vacíos en sus habilidades. Por ejemplo, se le puede preguntar: ¿cuál es la mejor forma de reconocer a los que tienen un mejor desempeño? ¿cómo se puede alentar a los trabajadores más recelosos para que asuman más responsabilidades?

4. Concentrarse en lo que funciona
Es necesario asegurarse de que la formación inicial en coaching es práctica, relevante y produce resultados inmediatos que los jefes pueden poner como ejemplo y compartir con sus colegas. Durante la formación es preferible usar casos reales para las conversaciones de coaching antes que situaciones figuradas. Esto ayudará a los jefes a desarrollar sus habilidades de coaching con confianza y en un ambiente seguro.

5. Hacer un proceso continuado
Se aconseja que la formación inicial sea lo más corta posible, como mucho uno o dos días. Al cabo de seis a nueve semanas, el grupo de formación se puede volver a reunir para repasar sus progresos y compartir y aprender de los éxitos. Esta segunda sesión se puede utilizar para pedir a los managers que destaquen cualquier retorno tangible de la inversión que han logrado mediante el coaching, así como aprovechar la oportunidad para poner en común consejos y técnicas. La idea es que este proceso dure de seis a nueve meses y los jefes se reúnan cada dos meses durante media jornada.

6. Poner énfasis en el éxito

Es importante subrayar los éxitos cada vez que los jefes se reúnen, y también en una última sesión de evaluación. Si es posible, mejor incluir feedback por parte de los trabajadores para poner ejemplos sobre cómo este tipo de coaching ha marcado una diferencia para estos últimos: cómo ha mejorado su motivación, comunicación, estado de ánimo y resultados. Las encuestas entre el personal normalmente son la mejor forma de conseguir dicha información.

7. El coaching no es para todo el mundo
Hay que dejar claro cuándo se debe hacer coaching y cuándo no. A modo de guía, se aconseja destacar las situaciones que más se prestan a ello. Los planes piloto son una buena forma de empezar ya que el entusiasmo por el coaching en una organización a menudo se extiende viralmente gracias al boca a boca. Los jefes de equipo seguramente se convencerán de que es la herramienta que les conviene si oyen a sus colegas hablando de cómo ha ayudado a mejorar las cosas en su equipo o departamento.


Puntos clave

  • Dejar claro por qué se quiere usar el coaching. Ello ayudará a evitar las acusaciones de que es una moda pasajera.
  • Mostrar a los managers cómo les beneficiará a través de la mejora en la motivación, la confianza y los resultados.
  • Centrarse en herramientas simples que se puedan usar cada día.
  • Hacer un proceso continuado y sostenible alentando a los jefes a compartir consejos.
  • Convertir a los jefes en defensores del coaching – en la intranet de la organización, en comidas de trabajo y como abanderados del coaching.

 

* Lincoln, Shaun. “How to… train managers as coaches”. People Management magazine, 24/02/2011 (Artículo consultado on line: 10/03/2011)

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2011/02/how-to-train-managers-as-coaches.htm

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