En EEUU las plantillas están envejeciendo pero, al mismo tiempo, hay cada vez más jóvenes en puestos de liderazgo. Esto suscita conflictos generacionales que pueden desembocar en problemas legales y plantea nuevos retos para las organizaciones: asegurar la convivencia y el respeto mutuo.

Deborah Russell sabe bien lo explosivos que pueden llegar a resultar los conflictos entre trabajadores veteranos y jóvenes. Como Directora de Asuntos Laborales del Departamento de Educación y Asistencia de la AARP (una organización estadounidense sin ánimo de lucro cuyo objetivo es mejorar la calidad de vida de personas mayores de 50 años), a menudo los escucha de trabajadores seniors descontentos –antes y después de la presentación de las correspondientes demandas judiciales de discriminación por motivos de edad. Ve como la demografía de la población activa americana está cambiando, con los babyboomers (los nacidos tras la Segunda Guerra Mundial) quedándose en el mercado de trabajo por necesidad, elección o ambas cosas al mismo tiempo, y los de la Generación X (nacidos en los 70) e Y (o millenials, a partir de los 80) “entrando y liando las cosas,” dice, con su pasión por la tecnología y la comunicación directa y a veces irreverente.

“Las diferencias de edad son más pronunciadas en algunos sectores de actividad,” comenta Russell. “Como en la distribución minorista: hay jóvenes que trabajan unos pocos años y, de repente, están dirigiendo a personas de la edad de sus padres. Y tienes a empleados veteranos trabajando a tiempo parcial que, de un día para otro, se encuentran con un jefe veinteañero.” De hecho, Russell recuerda un conflicto en un comercio minorista que se pudo haber evitado. Un jefe joven, seguramente sin pensarlo, llamaba a su subordinado ‘abuelo’ o ‘padre’ y él y la empresa acabaron sentándose en el banquillo de los acusados por una demanda de discriminación por edad. “Si hubiera habido más sensibilidad y una formación en gestión adecuada, el caso no habría existido.”

El problema es que pocas empresas están siendo proactivas en dirigir y ofrecer formación y coaching a los distintos grupos de edad. Y eso se está volviendo en su contra; por ejemplo, el número de demandas de discriminación por edad está aumentando ante la US Equal Employment Opportunity Comission, un órgano estatal que castiga las discriminaciones laborales. Según los datos que maneja, el número de demandas por este tipo de cuestiones aumentó de 14.141 en 1999 a 22.778 en 2009. La mayoría se refieren a despidos injustificados o errores en las contrataciones. Muchas otras tratan de acoso a trabajadores seniors o de directivos jóvenes que no les promueven o no les ayudan a conciliar la vida familiar con la profesional.

Managing the Older Worker (“Gestionar al Trabajador de Más Edad”), libro del Catedrático de Management Peter Cappelli y del Exdirector General de AARP Bill Novelli, también muestra cómo muchas empresas no hacen lo suficiente para asegurar que las personas mayores se sientan respetadas por sus a veces más jóvenes directivos. Escriben que un estudio de 2006 se encontró con “un sorprendente 88% de empresas preocupadas por los conflictos entre jóvenes y veteranos, y que cerca del 60% de los responsables de RH de grandes compañías habían visto conflictos de ese tipo en su lugar de trabajo.” En el libro también se habla de cómo los directivos jóvenes desacreditan a los empleados de más edad basándose en prejuicios –están menos comprometidos; incómodos con las nuevas tecnologías; estancados en métodos anticuados; no se jubilan, no porque les guste el trabajo sino por el dinero; salen más caros porque necesitan más formación y más prestaciones de seguro médico. Los autores admiten que igual esto último es cierto, pero contraargumentan que compensan dichos gastos con experiencia, sabiduría, ganas de trabajar y compromiso.

Según Cappelli, “la cantidad de información errónea sobre las personas mayores es impresionante, así como la discriminación que padecen.” ¿Cómo resolver este problema desde RH? Un buen comienzo es enseñar a ambos grupos de edad a trabajar juntos desde el respeto. Cappelli añade que también es importante revisar la lista de prioridades de RH. “Empezaría sugiriendo que se invierta aunque solo sea la mitad de la energía que se gasta actualmente en comprender a la Generación X o a los millenials en entender a la fuerza laboral más numerosa y creciente que conforman los trabajadores de más edad.”

Un reto creciente
La población activa de EEUU está envejeciendo. Según un estudio del Bureau of Labor Statistics, la edad media de los trabajadores de EEUU en 2009 era de 42 años, la más alta de la historia. En 2014, el 32% de la mano de obra norteamericana será mayor de 50 años (en 2005 lo era el 27%). Por otra parte, los millenials son el segmento que más rápido crece, y ya representan un 25% de la población activa (en 2006, un 15%). Además, las nuevas generaciones, más formadas y familiarizadas con la tecnología, optarán por puestos de liderazgo durante los próximos diez años, mientras que muchos mayores preferirán acabar su carrera en el puesto actual o en otro con menos responsabilidades y mayor flexibilidad horaria, según un estudio de AARP. Para Russell, todo señala que “será cada vez más frecuente ver a un veinteañero dirigiendo a una persona de 50 o 60 años.” Y a no ser que las empresas lo gestionen a tiempo, esas diferencias generacionales les pueden llevar fácilmente a problemas legales por discriminación de edad.

Cappelli dice que hay dos actitudes que llevan a la discriminación por parte de supervisores más jóvenes que sus subordinados: “Una es pensar que los trabajadores mayores no logran un buen desempeño. La otra es el miedo a dirigir a subordinados de más edad, porque se supone complicado.” David Lewis, Presidente y Director General de la consultora de RH OperationsInc., afirma ver entre sus clientes cada vez “mayor separación” y más conflictos entre las dos facciones.

“Se está creando una dinámica muy dura,” comenta, “con gente joven que creció con la tecnología y tiene mucha carrera por delante dirigiendo a personas de la edad de sus padres o abuelos –muchas de las cuales aceptaron puestos inferiores para sobrevivir a la crisis y/o posponer la jubilación– quienes sienten que su vida laboral se acerca al final. A los mayores no les gusta recibir órdenes por parte de los que no llevan suficiente tiempo para entender la cultura y la historia corporativas y por qué las cosas funcionan de un modo determinado,” explica Lewis, y los directivos jóvenes “que fueron educados en el respeto a sus mayores –y que en muchos casos llegan al cargo con salarios más bajos que sus predecesores como parte de las muchas iniciativas de recorte de gastos– tienen miedo a dicho resentimiento.”

Superar los miedos
Rene Duplantis, de 28 años, sabe lo que significa ese miedo. Con 23 años fue ascendido de ingeniero de campo a responsable de proyectos en la constructora Barriere Construction Co. De repente tenía como subordinados a un encargado, un ingeniero y cinco capataces – todos de entre más de 30 y más de 60 años. “Uno de los que tenía a mi cargo era conocido por tener mucha confianza en si mismo y querer llevar siempre la razón [y por asumir responsabilidades que no le correspondían sin preguntar]. Fue incómodo para mí; él aún ahora hace cosas que yo no puedo hacer. Creo que para él tampoco fue fácil.” Con el programa Back to Basics de Bruce Tulgan, de la consultora RainmakerThinking Inc y experto en la materia, que anima a centrarse en el trabajo y no en las diferencias entre trabajadores, Duplantis fue capaz de ganarse el respeto de su equipo explicando detenidamente qué se esperaba de todos en cada tarea asignada y, a la vez, respetando y aprendiendo de sus subordinados.

George Wilson, Presidente de Barriere, cuenta que Duplantis es uno de los seis managers con subordinados mayores en esta empresa de 435 empleados, lo que no es extraño teniendo en cuenta las habilidades en construcción e informática de los graduados actuales. Sus aptitudes, dice, “son a veces mejores que las de los encargados…”

Del mismo modo, según Toni Talluto, máximo responsable de RH en Barriere, “muchos de nuestros empleados de mayor edad tienen capacidades que los jóvenes no tienen,” así que la empresa les anima a mantener diálogos, como el Back to Basics de Tulgan, donde los directivos aprenden a hablar claro y sus subordinados directos aprenden la manera de decir lo que piensan cuando sea necesario. Tulgan dice que su programa también enseña a los trabajadores seniors “habilidades básicas para obtener feedback de jefes más jóvenes y a cómo desempeñar su papel [de subordinados] en dicha relación” sin tener una actitud de superioridad ni sentirse incómodos por la diferencia de edad.

En relación a la incomodidad de los directivos jóvenes, Katie Jacoby Stockwell, de 28 años, también pasó por algo parecido. Cuando fue ascendida hace poco más de dos años a Directora Financiera en el Centro de Servicios de Contabilidad de la Facultad de Veterinaria de la Cornell University, se sintió “intimidada y tensa”. De un día para otro, siete de sus compañeros, de 40 a 60 años, pasaron a ser sus subordinados directos. “Lo pasé realmente mal. No paraba de pensar ‘¿Cómo puedo dirigir a personas de la edad de mi madre?’” Pero tuvo suerte; la Cornell University cree mucho en la importancia de la formación de directivos. Stockwell aprendió con una formación inicial de nueve días que “lo más importante es el respeto y que ese respeto debe ir en ambas direcciones. Me ascendieron por alguna razón,” dice, “y dependía de mí demostrar que tenía ciertas aptitudes que los demás podían valorar pero que también cada persona tenía algo de valor para ofrecer. Aprendí que tengo dos opciones: puedo respetar a la persona a quien le doy feedback o puedo considerarla como un objeto y tratarla superficialmente. Eso es lo que probablemente más me ha impactado de la formación recibida: antes de dar ningún feedback negativo o positivo, debo honrarles durante el proceso.”

La cultura de la inclusión
En First Horizon National Corp., una institución financiera, enseñar a los directivos a respetar las necesidades y talentos de los trabajadores de mayor edad, y viceversa, es parte esencial de la cultura organizativa, tanto que tiene hasta nombre propio – Inclusion Training (“Formación para la Inclusión”) – y el Director General a menudo se involucra en debates sobre el tema. “En la Inclusion Training se intenta comprender, junto con los nuevos directivos, la demografía cambiante” que hace que muchos estén dirigiendo a personas mayores que ellos, afirma John Daniel, el Vicepresidente y máximo responsable de RH. “Les hacemos ver que los trabajadores seniors merecen todo su respeto porque la mayoría han estado ahí toda su carrera. Mi trabajo es asegurarme de que la cultura de la empresa se adapta a esa nueva realidad.”

Ken Bottoms, Vicepresidente de Desarrollo y Compensación Ejecutiva de la empresa, dice que lo importante de la formación “es no dejar que ninguna diferencia –por género, raza, edad, religión– interfiera en el trabajo; darse cuenta de que es positivo tener distintas perspectivas.” El programa Prime Time desarrollado también en la misma empresa enseña a llegar a acuerdos con los empleados sobre los horarios que les van mejor dependiendo de su situación familiar. “En First Horizon les enseñamos a llevar a cabo un nuevo liderazgo en un ambiente con muchas facilidades,” comenta Bottoms.

Hay muchas organizaciones que están siendo proactivas ofreciendo horarios flexibles y otras ventajas para que los trabajadores seniors no se vean forzados a buscar alternativas fuera de la empresa. Pero la formación y la cultura corporativa necesarias para que los directivos jóvenes y los empleados de más edad trabajen juntos como un equipo son todavía prácticas empresariales muy nuevas. La brecha generacional, según el Exdirector General de AARP Bill Novelli, “irá a peor antes de mejorar mientras los más mayores sigan trabajando.” Aun así, dice, “tengo esperanzas de que esto evolucionará igual que lo hizo la presencia femenina en el mercado laboral. Ambas partes tienen que ceder algo,” afirma Novelli. “Los directivos jóvenes tienen que aprender a valorar las contribuciones de los trabajadores mayores y estos por su parte tienen que aceptar que las cosas no tienen por qué hacerse como siempre se han hecho. No estamos ante una ciencia exacta”, concluye. “Las empresas irán descubriendo la manera de gestionarlo.”


* Frasch, Kristen B. “When Junior’s in Charge”. Human Resources Executive Online, 07/02/2011 (Artículo consultado on line: 14/02/2011)

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533329672

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