En Estados Unidos la polémica está servida. Un libro publicado recientemente ensalza la educación tradicional china, muy exigente con los niños, como el motor de la actual superioridad del país asiático. Management-Issues relaciona esa forma de educar de los ‘padres tigre’ con las prácticas de management en las empresas chinas.

El nuevo libro de Amy Chua, Battle Hymn of the Tiger Mother (“Himno de Batalla de la Madre Tigre”) está causando mucho revuelo en Estados Unidos. En un país preocupado por una deuda descontrolada de 15 billones de dólares (gran parte de la cual con China), un desempleo creciente (con puestos de trabajo que se deslocalizan a China), y un perpetuo desequilibro en la balanza comercial (causado por China), no resulta extraño que un libro que promete explicar la superioridad china esté dando mucho que hablar.

En su libro, Chua, Profesora de Derecho en Yale, argumenta que el secreto del éxito chino es la tradicional y mucho más exigente forma de criar a los hijos. La excelencia en los logros académicos es la actividad más valorada por encima de todas las demás. Se rechaza la mediocridad y se ignoran las preferencias individuales.

Chua afirma que un compromiso obsesivo con “no criar a un niño débil y consentido” conduce naturalmente a mejores resultados. Eso incluye avergonzarle en público, insultarle, gritarle y obligarle a estudiar muchas horas extra –a veces tarde por la noche o a primera hora de la mañana.

Su teoría es que la grandeza se puede imponer a los niños. Sus hijos –de 15 y 18 años– son, según ella, la envidia de todos gracias a sus éxitos musicales, atléticos y académicos. De este modo, ahora están ‘preparados para el futuro’ porque han adquirido ética del trabajo, aptitudes y confianza en ellos mismos. Ella insistió en que fueran los primeros de la clase en cada asignatura, y lo han sido.

Y ese argumento se puede extender fácilmente a las razones por las que China está creciendo tan rápido (entorno a un 10% anual) comparada con el 3% de sus rivales en Japón, Europa y Estados Unidos. Se dice que el motivo por el que China tiene tanto éxito es que su gente trabaja más duro porque sus líderes les exigen más. Una semana laboral de 60 horas es “normal.”

La visión tradicional del estilo de gestión chino se basa en la filosofía confuciana. Siguiendo esa perspectiva, las relaciones sociales son por naturaleza desiguales. Lo correcto, lo ético, es respetar esas desigualdades con una obediencia estricta a los superiores en la jerarquía. A su vez, se espera que los directivos ‘sepan más’ (como exige su posición superior) y que aseguren que sus trabajadores (familia) estén atendidos.

Se dice que los conceptos occidentales de delegar o compartir información son vistos con horror por los directivos chinos. Son nociones occidentales extrañas e inadecuadas para la sociedad china. Entre el ‘management tigre’ y el partido comunista, no hay lugar para la iniciativa. A los trabajadores se les pide que sigan diligentemente los planes y las instrucciones de sus superiores.

No es la primera vez que se culpa a las prácticas occidentales de gestión por los fallos en la competitividad de Occidente. El milagro económico japonés ya incomodó a toda una generación de líderes americanos. Algunos libros, con gran éxito de ventas, prometían enseñar el arte del management japonés (The Art of Japan Management). Las empresas occidentales adoptaron conceptos como el de mejora continua o el de calidad total. O el libro In Pursuit of Excellence que tranquilizó a millones de directivos reafirmando que las empresas americanas todavía podían seguir ganando.

Por supuesto, muchas de las ideas que ayudaron a Japón a crecer tan rápido fueron concebidas en Occidente. El Doctor Deming –considerado por muchos el padre de la mejora continua y de la calidad total– fracasó en el intento de vender sus ideas a las grandes fábricas norteamericanas. ¿Por qué tenían que cambiar si eran tan dominantes? Solamente en Japón encontró un público con los recursos, el hambre competitiva (y el colectivismo) para poner en práctica sus ideas. Luego llegaron las tres décadas de sorprendente crecimiento en Japón.

Para las multinacionales, ha sido irresistible el suministro de una mano de obra barata, sometida y muy trabajadora que ofrece China. Durante 30 años, muchas empresas extranjeras se han visto atraídas por la ausencia de protección, seguros médicos y seguridad social. La competitividad interna por un puesto de trabajo ha hecho que los empleados estén callados por miedo a ser sustituidos por otros más jóvenes u obedientes.

Más recientemente, se han hecho intentos de promocionar un estilo de dirección distintivamente chino como causa de que el país asiático siga creciendo más que Occidente. En el libro China’s Management Revolution (“La Revolución de la Gestión en China”), su autor, Charles-Edouard Bouée expone que el estilo de dirección americano ya no es visto como la última moda. En vez de eso, los directivos chinos se centran en el espíritu (historia y cultura), la tierra (personas y recursos) y la energía (como que el individuo nunca es más importante que el grupo).

Según Bouée, estos principios mágicos llevan a una empresa “dinámica, adaptada, flexible, sintética, común, consensual, espiritual, disciplinada y natural.” Afirma -con pocas pruebas– que todo ello representa “exactamente lo contrario” a un “estilo de dirección inflexible.” El estilo chino no antepone los beneficios a la gente, recalca, y por esa razón conlleva mejores resultados.

Sus argumentos son interesantes porque contradicen la misma noción del ‘directivo tigre’, para quien son más importantes los logros que las necesidades humanas. Pero también parece contradecir la evidencia de que la mano de obra abundante y barata está detrás de las muchas deslocalizaciones industriales hacia China.

Parece ser que la explicación es que ‘la mano de obra barata, obediente y sacrificada’ no es el futuro del crecimiento chino. El milagro económico ha acabado con mucho del excedente de mano de obra en las ciudades chinas. Los trabajadores ahora se sienten empoderados (esa noción occidental tan extraña) para irse a la competencia y exigir mejores condiciones y sueldo. Esto sólo acaba de empezar pero es una característica que va al alza en el mundo empresarial chino.

Como respuesta, las empresas se han concentrado en mejorar las prácticas de liderazgo para motivar más a sus empleados y que hagan un uso más productivo de su tiempo. Estas mejoras en la gestión no tienen un carácter específicamente chino. Son las mismas prácticas de management que han sido mejoradas en cualquier gran empresa del mundo.

Según un informe de la London School of Economics, el 15% de empresas chinas mejor dirigidas cuentan con un liderazgo mejor que la media equivalente en Estados Unidos, Japón o Europa. Cuanta más competición hay, mejores serán las prácticas de gestión.

Así que Occidente no debería tener miedo a los ‘directivos tigre’, ni tampoco a la jerarquía, la inflexibilidad, la excelencia a cualquier coste y la obediencia. Los directivos norteamericanos, japoneses y europeos deberían estar preocupados ante la posibilidad de que China pueda estar cada vez más abierta a las mejores innovaciones en gestión y liderazgo. Deberían temer a la probabilidad que nuevas generaciones de trabajadores autosuficientes, creativos, comprometidos y bien liderados sean más productivas que las que sufren un liderazgo mediocre, poco inspirador y muy controlador.



* McKeown, Max. “Battle hymn of the tiger manager?”. Management-Issues, 28/01/2011 (Artículo consultado on line el 03/02/2011)

Acceso a la noticia: http://www.management-issues.com/2011/1/28/opinion/battle-hymn-of-the-tiger-manager.asp

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