Platón creía que las personas se dividen en tres clases: oro, plata y bronce. Vilfredo Pareto decía que “unos pocos vitales” son los que llevan a un mayor progreso. Según The Economist, con el inicio de la recuperación las empresas pondrán mayor empeño en cultivar su talento en bruto, o en robarlo a sus competidores.

Platón creía que las personas están divididas en tres clases: oro, plata y bronce. Vilfredo Pareto, economista italiano, decía que “unos pocos vitales” son los que llevan a un mayor progreso. Esas opiniones ahora son tabúes en la vida pública. Los políticos asumen un gran riesgo si hablan de una “clase dirigente” o de “los pocos vitales.” Las escuelas abjuran de seleccionar a los mejores. Las universidades acogen a las masas: ahora hay más profesores universitarios en el Reino Unido que alumnos había en los años 50.

Sin embargo, en el sector privado las cosas no podrían ser más diferentes. Las mejores empresas del mundo batallan sin tregua para encontrar y retener a los mejores. Les ofrecen un buen paquete retributivo, formación extra, unos mentores poderosos y tareas más retadoras. En todo caso, las compañías están cada vez más obsesionadas con las aptitudes.

Este fenómeno tiene algo de cíclico. Deloitte y otras consultoras han observado que cuando la economía empieza a recuperarse, las empresas se empeñan más en cultivar su talento en bruto o en robarlo a sus competidores. Cuando se presenten nuevas oportunidades, esperan tener la suficiente capacidad para retenerlo. No obstante, la aceleración de la lucha por el talento también es estructural. Los grupos de inversión privados confían mucho en unas pocas estrellas. Las empresas de alta tecnología, a pesar de su elegante igualitarismo, son implacables a la hora de atraer a los más brillantes.  Las empresas de mercados emergentes están desesperadas por encontrar a personas de alto potencial –y cuanto más jóvenes mejor– que puedan adaptarse a un crecimiento acelerado y a un entorno de cambio constante.

Hay pocos que sepan más sobre cómo las empresas gestionan el talento que Bill Conaty y Ram Charan. Conaty fue durante 14 años Director de RH de General Electric (GE). Charan ha pasado las últimas décadas ofreciendo consejo a algunos de los directivos más importantes del mundo. El libro escrito por ambos, The Talent Masters (“Los Maestros del Talento”), ofrece una interesante mezcla de retratos de fábricas de talento muy reconocidas, como la propia GE y Procter & Gamble (P&G), y de otras que se han convertido recientemente a la causa.

Los “maestros del talento” están orgullosos de su elitismo. GE divide sus empleados en tres grupos según lo que pueden llegar a ser en el futuro. Hindustan Unilever recopila una lista de personas que demuestran unas cualidades de liderazgo innatas (e incluso se refiere a ellos a lo largo de sus carreras como “los de la lista”). Los maestros del talento parecen coincidir en la importancia de dos cosas: medida y diferenciación. Las mejores empresas rutinariamente someten a sus empleados a “evaluaciones” y “exámenes” de una clase u otra. Pero cuando se trata de los de mayor potencial hacen más  esfuerzos por obtener una imagen tridimensional de su personalidad y por conseguir más feedback. Jeff Immelt, el Presidente y Consejero Delegado de GE, se enorgullece de conocer bien a las 600 personas que están en la cima de su empresa, de saber incluso sus circunstancias familiares y ambiciones personales.

Novartis, la empresa farmacéutica, pide a sus mejores talentos que produzcan “planes de liderazgo” y que los compartan con sus mentores y compañeros. Además, seleccionan a los de mayor potencial para que hagan una formación especial. GE, por su parte, se gasta mil millones de dólares cada año en formación, y gran parte se destina a su escuela de gestión de élite en Crotonville. A su vez, Novartis los envía regularmente a sesiones de formación externa. Esos cursos son sin duda grandes motivadores, pero también ayudan a crear vínculos entre los líderes del futuro de organizaciones geográficamente dispersas.

Más importante aún que los cursos externos es la formación en el mismo lugar de trabajo. Muchas empresas hablan de tareas “elásticas” o de “bautismos de fuego.” P&G lo denomina “experiencias de aceleración” y “roles en crisol.” Las más codiciadas son las destinaciones al extranjero, con las que los directivos jóvenes aprenden a dirigir una empresa o donde los especialistas tienen que enfrentarse a una amplia gama de dificultades. Otras pruebas duras son empezar de cero un negocio en un sitio aislado (un reto muy popular en Hindustan Unilever) o salvar una división con malos resultados.

Las empresas de éxito se aseguran de que los directivos de más edad se involucren en “el desarrollo del talento.” Jach Welch y A.G. Lafley, Expresidentes de GE y P&G respectivamente, han afirmado que invertían un 40% de su tiempo en el personal. Andy Grove, que dirigía el fabricante tecnológico Intel, obligaba a los séniors, incluido él mismo, a pasar por lo menos una semana al año formando a los jóvenes de alto potencial. Nitin Paranjpe, Presidente de Hindustan Unilever, contrata a personas en los campus universitarios y visita regularmente a los de mayor potencial en sus despachos. Lograr que los altos rangos de la compañía se involucren en el proceso evita que los directivos de niveles inferiores monopolicen a estos jóvenes de alto potencial (y se atribuyan así el mérito de sus triunfos). También propicia un diálogo entre los líderes de ahora y los del futuro.

Las empresas de éxito también integran el desarrollo del talento en su estrategia global. Así se asegura que la empresa será algo más que la suma de sus partes. Adrian Dillon, Exdirector Financiero de Agilent, una empresa de equipos de medición de alta tecnología, dice que prefiere construir una “compañía de repertorio” que una “colección de expertos mundiales.” A P&G le gusta que sus directivos sean innovadores y globales: no pueden llegar a la cima sin gestionar las operaciones en un país y dirigir un  producto globalmente. A Agilent y a Novartis les gusta convertir a especialistas en managers generales. Goodyear reemplazó a 23 de sus 24 directivos seniors en dos años cuando dejó de vender neumáticos a los fabricantes de coches para ofrecerlos directamente a los conductores.

Los riesgos de intentar alcanzar las estrellas

El elitismo tiene sus inconvenientes. En su empeño por clasificar a las personas, las empresas pueden descuidarse a estrellas potenciales. Y aquellos a los que se les adjudica un tratamiento especial también pueden creérselo demasiado. Pero el primer problema se puede arreglar siendo flexibles: las personas que no sobresalen en un determinado puesto de trabajo pueden resultar extraordinarios en otro. Y aquellos que se vuelven demasiado engreídos pueden ser descartados.

La obsesión por el talento ha dado sus frutos en GE y en P&G. Han formado sobradamente a muchos líderes. Entre los “exalumnos” de P&G están Steve Ballmer (Director Ejecutivo de Microsoft), Meg Whitman (ex-eBay), Scott Cook (Intuit) y Jim McKerney (Boeing). Los sectores públicos de todo el mundo podrían aprender mucho de estos maestros del talento.

 

* “The tussle for talent”. The Economist, 06/01/2011 (Artículo consultado on line el 02/02/2011)

Acceso a la noticia: http://www.economist.com/node/17848429?story_id=17848429

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