Es difícil retener a los trabajadores a tiempo parcial o por horas en empresas de limpieza o restaurantes de comida rápida. Cansados de estar buscando sustitutos constantemente, los profesionales de RH de dichos sectores en EEUU  están desarrollando mejores técnicas de selección y estrategias de retención.

Pasar la aspiradora, fregar suelos o limpiar baños. Las tareas de un profesional de la limpieza no son muy atractivas, incluso con la promesa de un salario estable. Aun así, My Maid Service, empresa de servicios de limpieza de 45 trabajadores, no experimentó ninguna rotación de personal en 2009. En lo que llevamos de 2010, solo una persona ha dimitido. Es un historial bastante bueno para un sector que cuenta con una tasa anual de rotación del 300%, comenta Derek Christian, dueño de la empresa.

“No soy tan ingenuo como para creer que todos querrán limpiar casas durante el resto de sus vidas.” Christian explica que él mismo supervisa los objetivos de los empleados a corto y largo plazo en evaluaciones mensuales del desempeño. “Mientras estén dos años conmigo y hagan un buen trabajo, no tengo ningún problema en ayudarles a encontrar otro empleo.”

Conseguir compromiso por parte de los trabajadores pagados por horas o por parte de los que ocupan puestos poco especializados supone a menudo una ardua batalla para las compañías que los contratan. Muchos de esos trabajos son monótonos, no suponen ningún reto pero exigen mucho físicamente y a veces son incluso sucios. Aun así, las empresas no pueden sobrevivir sin ellos. Muchos trabajadores a tiempo parcial se marchan para optar a mejores puestos, dejando a las empresas plantadas. Cansados de estar buscando sustitutos constantemente, los profesionales de RH están desarrollando técnicas efectivas de selección y estrategias de retención para mantener a esas personas en nómina.

Hace unos años, Christian aprendió unas cuantas técnicas trabajando en la venta de productos de limpieza para Procter & Gamble que intenta reproducir en My Maid Service. Explica que los directivos de P&G preguntaban a los empleados qué trabajos querían desempeñar más adelante en la empresa, les ofrecían formación en aptitudes relacionadas y les adjudicaban nuevas tareas que les podían ayudar a alcanzar sus objetivos. Sin embargo, la mayoría de los empleados de Christian prefiere dejar su empresa. “Para mucha gente, el trabajo ideal es el de oficina,” dice. “Les ayudamos a adquirir conocimientos informáticos mandándoles a cursos en instituciones de Formación Profesional o bien online; luego, les hacemos echar una mano en la oficina y que busquen un nuevo trabajo.” Ahora, por ejemplo, está formando a un empleado que quiere montar un negocio de cuidado de mascotas. También les paga cursos online sobre negocios en el sector de la limpieza, les ayuda a elaborar sus currículums y les ofrece horarios flexibles, lo que es de especial agrado para los empleados universitarios.

Pagar por encima de la media del sector también ayuda. Sus empleados ganan 12 dólares la hora, cuando la media es de 9 dólares. La mayoría tienen entre 40 y 50 años y, o bien tienen terminados los estudios de secundaria, o no tienen estudios. No solo son “muy leales”, afirma Christian, sino que además cuando se van recomiendan a amigos, por lo que suelen encontrarse con hasta tres personas para sustituirles. “No sería muy difícil para las grandes empresas adoptar programas similares,” comenta Christian. “Conseguimos a gente muy buena, personas que potencialmente pueden hacer cosas mejores porque saben que les voy a ayudar a llegar a algún otro sitio.”

Contratar para retener
Pero no todos los empleados son ambiciosos ni quieren responsabilidades vinculadas a los puestos de dirección. Es el caso de muchos de los 650 trabajadores de Mike’s Car Wash Inc., una cadena de lavado de coches. Mientras que la media de rotación del sector es de entre el 75% y el 80%, la de esta empresa es del 55%, explica Joe Rice, su Director de RH. Atribuye la diferencia a un nuevo proceso de selección: “Nos hemos vuelto mucho mejores en contratar la persona adecuada desde el principio,” cuenta Rice. Ahora solamente un 1% de los candidatos llegan a  ser contratados. “Si seleccionamos a la persona adecuada, lograremos una permanencia mucho más larga y un desempeño mejor.”

Hace cinco años, el departamento de RH de la empresa analizó los datos de empleados de un periodo de tres años. Comparó las solicitudes de trabajo de los que habían dimitido con las de los que se habían quedado, revisó las puntuaciones obtenidas en evaluaciones hechas por los responsables de la selección y las anotaciones de las entrevistas de salida. Se identificaron doce banderas rojas.

Uno de los puntos a mejorar era el de las personas que van de trabajo en trabajo. RH implementó una norma según la cual ningún candidato puede ser contratado si ha dejado más de dos trabajos en los últimos doce meses, a no ser que exista una explicación razonable. Del mismo modo, como el negocio de lavado de coches es de atención al público, no se contrata a nadie que haya elegido trabajos que no impliquen interacción con clientes. Después el departamento de RH desarrolló un programa llamado Hire the Best (“Contrata al Mejor”). Con él se volvió a formar a todos los responsables de selección y se realizó un guión de entrevistas para ayudarles a identificar esas banderas rojas y predecir el futuro desempeño de los candidatos.

Durante la entrevista, los candidatos miran un vídeo de 6 minutos. “Todo lo que pueda ahuyentar al candidato del puesto de trabajo aparece en ese vídeo,” explica Rice. “Habla del ambiente de trabajo, de estar de pie todo el día y trabajar en condiciones de frío o calor extremos. Hacia el final se dice: ‘Si puedes vivir con ello, es lo que te ofrecemos’”. La empresa contrata sobre todo a la generación de los nacidos entre el 1980 y 1995 con el salario mínimo. Esta generación de millenials prefiere estar al corriente de todo, recibir feedback y saber qué se espera de ellos. Todos los empleados son objeto de dos evaluaciones de desempeño anuales y muchos participan en focus groups sobre asuntos y políticas de empresa. Y también compiten cada mes con compañeros de otros lugares por los premios de mejor atención al cliente. El equipo ganador recibe 1 dólar más por hora trabajada durante un mes.

Actualmente, la permanencia media de cada empleado en Mike’s Car Wash Inc. es de 2 años y casi la mitad de las rotaciones están planeadas de antemano -por ejemplo, los adolescentes que se van a  la universidad. “Donde obtenemos resultados más mesurables es en selección -asegurándonos de que los candidatos encajan.” Rice añade que los millenials también esperan un lugar de trabajo con buen clima. “Si no ofreces un buen ambiente, no importa lo bueno que seas en el proceso de selección; no les vas a retener.”

Además de fijarse en los puntos a mejorar, RH debe desarrollar una lista de competencias para cada puesto y trasladarlas luego a conductas específicas, comenta Ilene Siscovick, Socia de la consultora de RH Mercer. Por ejemplo, con la competencia en las habilidades para la atención al cliente, hay que pedirle al empleado que sea amable y que diga frases como “gracias por venir” o “que tenga un buen día”. Los trabajadores necesitan saber lo que se espera de ellos o, de otro modo, se pueden frustrar, enfadar e incluso dejar la empresa. Y peor todavía, arrastrar a otros con ellos que se pueden preguntar por qué esa persona ha dimitido y empezar a plantearse si todavía se quieren quedar. “Si las personas no están satisfechas con su trabajo, el nivel de satisfacción del cliente disminuye.”

Más que dinero
Según el informe Restaurant Industry Operations de 2010, la rotación del personal en establecimientos de comida rápida o de comida para llevar es de un 71%. Como propietaria de Patrice and Associates, una empresa de selección que trabaja para unas 100 cadenas de restaurantes, Patrice Rice quiso aprender cómo algunas compañías estaban logrando reducir dicha cifra. Así que se lo preguntó a sus directivos a través de las redes sociales. La respuesta mayoritaria fue que hay que mostrar respeto a los empleados.

Dado que este sector supone muchas veces el primer trabajo de los empleados, cuenta Rice, una de las formas más efectivas de mostrarles respeto es la formación transversal para todos, desde los lavaplatos hasta los camareros. Contribuye a que se sientan a gusto con ellos mismos y con el trabajo que hacen y además la dirección demuestra que confía en ellos y que cree en sus capacidades. Y algunos jefes incluso se arremangan y echan una mano. “En esta industria, no puedes ser solamente un jefe de oficina,” afirma Rice. Cuando hay poco personal, ellos también deben trabajar codo con codo con los empleados. Y eso, además de poner en valor el trabajo en equipo, hace que los empleados vean que su trabajo se respeta y se valora.

Cici’s Pizza ofrece un programa de formación transversal llamado Stars (“Estrellas”), según explica el Vicepresidente de Operaciones de Patrice and Associates, John Deaton.  Este programa certifica a los empleados para diferentes puestos. Con cada certificado obtienen un pequeño aumento de sueldo. Y a los que son aptos para más de un puesto se les recompensa con más horas de trabajo. El departamento de Formación de Cici’s Pizza también creó un programa de acogida de nuevos trabajadores que precisa que los responsables de los restaurantes pasen varias horas con ellos enseñándoles cómo funciona todo, respondiendo a sus preguntas y hablando de sus expectativas. “Queríamos que los empleados tuvieran claro desde el primer momento que son importantes y que nos tomamos el tiempo suficiente para formarles.” Deaton añade que es crucial que la primera impresión sea buena.

Los trabajadores por horas también asisten a las reuniones de personal. Aprenden sobre los costes operativos y cómo sus acciones tienen consecuencias en la rentabilidad del restaurante. Deaton explica que estas reuniones interactivas les permiten hablar del esfuerzo colectivo por aumentar los beneficios o disminuir los costes. Todos esos cambios han hecho descender la tasa de rotación en Cici’s un 20%. “Quieres que los trabajadores por horas se comprometan, que se sientan empoderados y con una cierta independencia,” dice Deaton. “Ponles retos. Diles: ‘Este es nuestro objetivo, aquí es donde estamos ahora y allí es donde necesitamos estar.’ Eso les ayudará a entender que forman parte de un equipo, y eso es mucho más importante que el dinero.”

Compensaciones por un buen trabajo
Aunque la mayoría de trabajadores por horas no tienen un salario muy alto, muchos se quedan en su empresa gracias a las ventajas que se les ofrece y que son tan valoradas como los aumentos de sueldo. Por ejemplo McDonald’s en Estados Unidos (con 700.000 empleados a tiempo parcial sólo en ese país) ofrece una amplia gama de beneficios para atraer y retener a los mejores talentos, según explica Danitra Barnett, Vicepresidenta de RH de la sede de la empresa en Illinois.

Más de la mitad de los trabajadores utilizan su tarjeta McGold, con descuentos de hasta un 15% en productos y servicios de los proveedores participantes. Los empleados también pueden participar en el programa English Under the Arches, un curso de idiomas que combina la formación online con las tutorías presenciales. Un 25% también sacan provecho del McResource Line, que ofrece varios servicios como la orientación en asuntos financieros. Por otra parte existe la Hamburger University, donde los trabajadores pueden lograr créditos universitarios por hacer cursos sobre gestión. En 2008 la empresa lanzó Station M, un blog que atrae a más de 50.000 empleados que comparten asuntos laborales y mejores prácticas. Sirve como imán para los trabajadores y a la vez reduce la rotación, según Barnett. La tasa de abandono en McDonald’s está en sus niveles más bajos de los últimos 20 años. Ha caído más de 30 puntos por debajo de la media de su sector, que normalmente está por encima del 120%. “Nos ha funcionado muy bien en un momento en que otras empresas están perdiendo beneficios.” Según Barnett, la organización se centra menos en la rotación y más en retener a los buenos empleados. “Se trata de darles mayor satisfacción en su trabajo y más oportunidades de crecimiento y desarrollo.”

 

* Patton, Carol. “Tackling Turnover”. Human Resources Executive Online, 01/12/2010 (Artículo consultado on line el 18/01/2011)

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533326583

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