A pesar de la austeridad retributiva, que ha estancado el sueldo fijo, el pago por objetivos es la opción de los ejecutivos para negociar una subida salarial. Por otra parte, las empresas se han dado cuenta de que hay que potenciar esa partida para no perder talento en una futura recuperación económica.

En algunos países como Bélgica, Rusia, España y Suiza los incrementos salariales han superado la inflación.

Pagar más como solución para no perder talento es un error. Aunque se esperaba que la crisis bancaria y la recesión provocaran un cambio en la compensación de los altos directivos, el impacto en la retribución no ha sido el esperado: Se estanca el salario fijo, se mantienen los bonos anuales y la cuarta parte de las grandes compañías europeas cuentan con bonos diferidos. La retribución es una herramienta estratégica muy útil para competir en el mercado, pero los comités de remuneración deben entender el vínculo entre la compensación, la estrategia de negocio y el valor de los directivos. Éstas, que son algunas de las conclusiones del último informe de Hay Group sobre los sueldos de los altos directivos en Europa, dan las pistas sobre cuáles serán las tendencias de este año en materia retributiva. Sergi Pérez, socio y director del servicio de retribuciones de Hay Group, las resume en tres puntos esenciales: “Contención del fijo, incremento del variable y bajas expectativas en los variables plurianuales”.

Las tendencias

Para motivar a los directivos no queda más remedio que plantearse de nuevo el variable anual, los bonos diferidos, las cláusulas de recuperación y los incentivos a largo plazo. Esta es otra de la conclusiones de este informe realizado a partir de los salarios de 257 empresas del Financial Times Europe. Ahora es el momento de cambiar, pero no de una manera radical, sino de forma precisa.

Pérez señala que “la subida de los variables del año pasado que han incrementado la retribución total de los directivos se explica por una reducción de los objetivos referenciados en años anteriores, ya que históricamente el año pasado ha sido de los primeros en los que la retribución fija se ha mantenido estable”. Por ejemplo, en el sector de banca resulta obligatorio pagar bonos anuales. Por una razón de competitividad “se están pagando bonos inferiores pero cercanos a los de la época de bonanza”, aclara el socio de Hay Group.

Por otra parte, en la situación actual de incertidumbre recurrir a los bonos a largo o la opciones sobre acciones como elemento motivador no tiene sentido. Según Pérez, “en el caso de las stock options las empresas se arriesgan a no poder hacer frente a su compromiso si se revalorizan las acciones”.

El variable y los bonus a largo

La austeridad retributiva ha provocado un estancamiento de los salarios fijos, partida que ha caído en términos reales en la mayor parte de Europa. Sólo en Bélgica, Rusia, España y Suiza los incrementos salariales han superado la inflación. Pérez señala que en el caso de España, y más en los puestos directivos, resulta complicado explicar que la retribución no va a subir ni siquiera lo que marca la inflación: “Una congelación es impensable en sectores que han aguantado la crisis. Lo que sí va producir es una contención en el sueldo fijo. Las empresas van a diferenciar más que nunca y sólo se van a dar incrementos, del 10% y el 15%, en los puestos críticos y en alrededor del 15% del colectivo de directivos”.

El variable, que ha sido la herramienta de motivación de los últimos dos años, ha experimentado un incremento en ocho de los once países analizados por Hay Group. ¿Cuál es el motivo? Según la consultora, “el miedo comprensible a que unos incentivos inalcanzables pudieran desmotivar a los ejecutivos”. Lo que han hecho las empresas para poder hacer frente a una subida es revisar a la baja sus objetivos de negocio, de manera que el incentivo es más fácil de alcanzar.

Sin embargo, esta situación no se ha dado en todos los países. Por ejemplo, en las empresas holandesas estos incentivos se han reducido, bien sea porque los objetivos de negocio se han mantenido en su histórico o debido a que se redujeron los bonos objetivo. Pérez explica que “en las organizaciones de los Países Bajos existe una tradición del sueldo variable muy consolidada, y cuando no se alcanzan los objetivos o los resultados de negocios esperados, el variable desciende”.

Una cuarta parte de las grandes compañías europeas que se incluyen en este informe tienen mecanismos de bono diferido o clawbacks (un directivo puede estar obligado a devolver parte de la compensación variable recibida en años anteriores si no ha cumplido objetivos), para mejorar el foco a largo plazo en sus planes de compensación: el año pasado sólo un 19% de las organizaciones llevó a cabo esta estrategia. Con este sistema, si al final se demuestra que los bonus han sido desproporcionados, las empresas pueden disponer de un mecanismo para recuperar parte o la totalidad del incentivo pagado.

No obstante, este sistema no está exento de riesgo. El informe de Hay Group refleja que los bonus diferidos debilitan el vínculo inmediato entre el desempeño y la retribución, mientras que los directivos ven como un castigo las cláusulas de recuperación de incentivos.

El valor esperado del bono a largo plazo ha caído en el último año. Según Hay Group, “muchos accionistas sostienen que el hecho de que la retribución siga teniendo el mismo valor puede suponer una oportunidad caída del cielo para los directivos –por ejemplo, si el reparto de una acción se realiza cuando su valor está bajo y más tarde recupera sus niveles normales, el ejecutivo consigue un beneficio inmerecido–, por lo que el valor de la retribución debe adaptarse como corresponde a la situación de los mercados”.

Suecia y Noruega son los países que registran la proporción de incentivos a largo plazo más baja. Las más altas se dan en Suiza, Italia y Reino Unido, y en España esta partida representa poco más del 20% de la retribución total.

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