Más de la mitad de los directivos duda de que su empresa vaya a tener éxito, según un estudio publicado recientemente. Además, la mayoría cree que los planes de crecimiento de sus compañías han sido, en general, una pérdida de tiempo en tiempos de crisis.

¿Sabe usted quién dirige las compañías en que trabajamos? Claro, tienen nombres y apellidos. ¿Pero sabe usted que ni los propios ejecutivos que toman las decisiones en ellas se creen las estrategias que están poniendo en marcha? Eso demuestra un estudio realizado por la consultora Booz & Company sobre la base de 1.800 encuestas a ejecutivos internacionales, de los cuales cerca de quinientos son directivos del primer nivel. El 52% de los consultados no piensa que la estrategia de su compañía pueda conducirles al éxito. Y, si no lo creen ellos, que son quienes mandan, ¿cómo van a transmitírselo, a hacérselo creer al resto de trabajadores?

Al vicepresidente de Booz & Company en España, David Suárez, le parecen sorprendentes estas conclusiones, pero las justifica: "En el contexto de crisis que vivimos y con la volatilidad actual de los mercados, los directivos tienen muchos más frentes abiertos que antes. Se han dispersado. Han querido apostar por las grandes ideas que les saquen de apuros en vez de centrarse en lo que saben hacer bien sus compañías, en el negocio principal".

Los directivos, desde el anonimato, lo reconocen. El 81% de los encuestados opina que las iniciativas de crecimiento que han desarrollado sus empresas han sido una pérdida de tiempo. Y seis de cada diez se sienten frustrados por tener muchas prioridades en conflicto. Tantas como para que más de la mitad de ellos admita que sus dos principales retos son "garantizar que las decisiones del día a día están en línea con la estrategia empresarial" y que los recursos que se van asignando sirven precisamente para apoyar esa estrategia. O sea, que admiten que hoy no lo están. "Que les falta enfoque", dice Suárez.

El vicepresidente de Booz explica que, al final, la conclusión que subyace del estudio es tan sencilla como que las empresas tienen que ser coherentes. Definir cómo compiten, tener una cartera de productos y servicios adecuados a esos mercados, sectores y clientes; y que todo ello engarce con sus capacidades humanas, tecnológicas, de innovación y procesos. "Algo que han olvidado y por lo que muchas se están replanteando hasta las cosas más básicas en esta coyuntura de crisis", agrega. Han perdido el horizonte y ahora les toca redefinir su estrategia. "Los principios básicos de la gestión empresarial vuelven a sacar la cabeza", remacha.

"La crisis ha demostrado en los últimos dos años que lo que se decía de que las personas eran el principal activo de las compañías no era cierto. La reducción de costes se ha llevado por delante a los buenos, los malos y los regulares. Lo que ha creado muchas dudas respecto a los directivos y cualquier estrategia que proponen. La vinculación de los empleados con sus empresas ha caído a unos niveles bajísimos debido a las reducciones por las que han optado el grueso de los directivos. Ha habido unas estrategias muy malas", dice Carlos Alemany, socio director de Korn/Ferry.

Pese a ello, las principales compañías españolas no están buscando perfiles estratégicos especiales para sustituir a sus actuales directivos. La firma de cazatalentos señala que los gestores que se pretende fichar responden a dos características, que tengan buena prensa entre los inversores internacionales y que consigan resultados a corto plazo. Es decir, de estrategas, nada de nada porque no se les va a dar el tiempo preciso.

"Los directivos quieren dejar su impronta. Y cuando entran en la compañía se ponen a cambiarlo todo rápidamente en vez de convertirse en líderes transformacionales, con una estrategia definida y actuando paso a paso. Pero eso es lo que vende, lo que las empresas compran", aclara Alemany. Por ello quizás el 49% de los ejecutivos encuestados por Booz digan que su compañía no tiene una lista de prioridades estratégicas.

Ceferí Soler, profesor de recursos humanos de ESADE, afirma que "el problema es que la empresa no es democrática y que las decisiones estratégicas las toma el comité de dirección, un grupo reducido de seis a diez personas, que no las traslada lo suficientemente bien a los ejecutivos que han de ponerlas en marcha, los operativos. Hay un vacío entre un nivel y otro". ¿Cómo remediarlo? "Haciendo más participativos los órganos de dirección de las empresas, no concentrando el poder en una sola persona y con transparencia", cierra.


Buenos y malos

La coherencia empresarial que representa una estrategia bien definida supone, según los estudios de Booz & Co., fortalecer la ventaja competitiva de una empresa, enfocar sus inversiones, producir eficiencia y crear un alineamiento entre las intenciones estratégicas y las decisiones diarias. En definitiva, supone que las compañías más coherentes son las más rentables.

Así lo han escrito los directivos de la consultora estratégica en la Harvard Business Review, donde han puesto como ejemplo de falta de coherencia empresarial a ConAgra Foods, por su "atracón de adquisiciones sin una clara orientación" que llevó a la compañía a tener peores resultados que el resto del sector; a Sara Lee, cuyas "operaciones estaban desenfocadas", lo que le ha forzado a tres reestructuraciones en los últimos diez años; y a Anheuser-Busch, cuando se empeñó en vender bocadillos junto a sus cervezas y lanzó Eagle Snacks, cuya cuota de mercado nunca superó el 6% y fortaleció a su competidor, Frito-Lay, que la elevó casi hasta el 50%. Por el contrario, estrategias como las seguidas por Pfizer, Coca-Cola o Wrigley's (hoy propiedad de Mars) son citadas entre las coherentes y entre las más rentables de sus respectivos negocios precisamente por ello.

En España, este podría ser el caso de Inditex. Sus capacidades se basan en el conocimiento del cliente, sus bajos costes de producción, su eficiente cadena logística y precios inferiores a los del mercado. Sabe elegir muy bien los mercados donde competir y se ha zafado de la crisis con esta estrategia.

Mientras, firmas como BP o Repsol reenfocan su estrategia y se centran más en su cadena de valor. BP reduciendo su capacidad de refino en EE UU y Repsol reforzando extracción y producción en detrimento del refino. Y otras, como Ferrovial, han reconocido sus errores, han vendido negocios y se han reorientado. Y algunas, como Bankinter, han cambiado a su cúpula directiva para impulsar una nueva estrategia.

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