La prioridad que tienen las empresas para 2011 en lo referente a recursos humanos es saber con qué equipo cuentan y cuáles son sus habilidades y competencias para planificar estratégicamente las necesidades de personal.

Parece increíble. Pero es cierto. Con todo el personal de vuelta en la oficina tras las vacaciones, la prioridad que tienen las empresas para 2011 en lo referente a recursos humanos es saber con qué equipo cuentan y cuáles son sus habilidades y competencias. "A las empresas les resulta difícil obtener una imagen clara y precisa de la composición, estructura de edad y capacidades de sus plantillas que les permita planificarlas con criterios estratégicos", señalan Iván Martén y Daniel López, de Boston Consulting Group (BCG). La consultora ha realizado un informe para The World Federation of People Managements Associations con encuestas a 5.500 ejecutivos de compañías de 100 países del mundo para concluir que solo el 9% de ellas utilizan modelos sofisticados de planificación de oferta y demanda de recursos humanos.

A la vista de estas carencias, no resulta raro que las empresas tengan que lidiar con otra. Según el estudio, el 56% de las compañías no disponen del talento necesario como para sustituir a sus directivos, de ahí que más de la mitad de estos puestos se estén cubriendo actualmente con profesionales externos. Y ello a pesar de las ingentes sumas de dinero que están destinando desde que comenzó la crisis a los programas de desarrollo de liderazgo y de coaching, probablemente los que más de moda están entre los ejecutivos desde entonces.

"Las empresas se han gastado mucho dinero, pero no lo han sabido hacer. Muchas veces han creado programas que se han frustrado porque, con la crisis, no han encontrado posibilidades de promoción para los participantes en ellos; a quienes han creado expectativas que luego no se han concretado en una promoción y estos han optado por abandonar la compañía", aseguran los expertos en recursos humanos de BCG.

La consultora Towers Watson opina que la recesión ha obligado a muchas compañías a reducir sus costes de personal en los últimos dos años y ahora estas se han dado cuenta de las negativas consecuencias que los despidos han tenido en la atracción y retención del talento. De hecho, el 50% de las empresas a las que ha encuestado esta firma tienen dificultades para atraer a personal de alto rendimiento o de competencias críticas para abordar la recuperación. El compromiso de los empleados con la empresa se ha resentido mucho, coinciden las dos consultoras.

Para evitarlo o corregirlo ante 2011, las grandes empresas ya están empezando a planificar sus plantillas, igual que los costes laborales, y están empezando a llevar a los comités de dirección las decisiones sobre la promoción de sus empleados. "Antes el departamento de desarrollo directivo era quien evaluaba a los ejecutivos y tenía información sobre ellos. Pero era otro departamento quien se ocupaba de las promociones. Ahora la empresa ha ligado los planes de desarrollo y los de promoción", explican los expertos de BCG.

La multinacional Siemens (más de 400.000 empleados en el mundo y 3.000 en España) está dando un giro a su estrategia de recursos humanos para superar la crisis y garantizarse que cuenta con los efectivos necesarios ante el futuro y conseguir retenerlos en la compañía. Y según Eugenio Soria, director general de recursos humanos de Siemens España, ya está dando sus frutos. "Con la unión de las áreas de recursos humanos y reclutamiento pretendemos que no salga nadie de la compañía que pueda servir para otra área, que haya coherencia entre el desempeño, la identificación del talento y la compensación". Así, presume, "hemos conseguido que en plena crisis el nivel de compromiso de los empleados esté en el 90%".

Siemens es una de las pocas multinacionales que ha cambiado las tradicionales restricciones de la recesión por premios para sus empleados. Quiere retenerlos. El pasado diciembre destinó una partida de 310 millones de euros en el mundo para "recompensar su rendimiento", lo que en España se ha traducido en un bonus inesperado de 800 euros por persona, explica Soria. Además, cualquier trabajador puede comprar acciones de la compañía porque "no solo tenemos que atraer el talento, sino ofrecer un medio adecuado para que se desarrolle y así podamos conjugar adecuadamente el potencial de los empleados y las necesidades de la compañía", agrega el directivo.

Y es que para conseguir el compromiso de los trabajadores es necesario que estén motivados, otra de las prioridades que van a tener los departamentos de recursos humanos durante este año, en el que todavía no hay ampliación de las partidas económicas. Ni para incrementos salariales, ni para formación. De hecho, según Towers Watson, cerca del 90% de las empresas reducirán los presupuestos para incrementos salariales, y el 60%, los de formación y desarrollo. Con sus previsiones en la mano, la subida salarial media para 2011 será del 1,6%.

En opinión de la consultora Peoplematters, se pasará de los aumentos de entre el 1,12% y el 1,72% que tuvieron los trabajadores manuales y los técnicos cualificados, respectivamente, en 2010 a incrementos de entre el 1,38% y el 2,33% previstos para el presente ejercicio. Energía, gran consumo, industria, servicios, tecnología y el sector químico-farmacéutico serán los que más suban los sueldos.


Adiós al coeficiente intelectual

El más inteligente de la plantilla no tiene por qué ser el que aprende más rápido. Y es precisamente ese learning agility (como siempre en recursos humanos, los términos se acuñan en inglés) el que verdaderamente marca la diferencia en el potencial de desarrollo de los empleados y su acceso a las mejores promociones, según explican alternativamente Andrés Fontenla y Julio Moreno, directivos del grupo Korn Ferry. La firma ha desarrollado un programa propio de agility management que este año aplicará a los procesos de selección de mandos intermedios que realiza para terceros.

Esta herramienta mide cuatro variables, la agilidad que tienen las personas para enfocarse a resultados, para manejarse como peces en el agua en las relaciones personales, su capacidad para adaptarse al cambio y para comprender entornos complejos. Quienes tienen las mejores puntuaciones en estos cuatro apartados y son, por tanto, más eficientes en su aprendizaje, asegura Moreno, son los ejecutivos cuyos ascensos se producen más rápido.

Mediante un test que se realiza en 10 minutos, Futurestep -la filial del grupo especializada en selección de mandos intermedios que dirige Fontenla- ayudará a las compañías a seleccionar a los candidatos con mayor potencial. "Estos directivos son solo un 30% de los que obtienen buenos resultados para las empresas, por eso su identificación es tan importante", añade Moreno.

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