La fatiga y el estrés laborales no son una novedad, pero con la recesión el problema ha adquirido una gravedad inédita en las últimas décadas. Workforce Management magazine explica algunos casos que se dan en EEUU y también ejemplos de soluciones de sectores como el sanitario o el nuclear.

La mano de obra norteamericana está cansada. Empleados de todas las edades afirman sentirse fatigados, estresados, tienen síntomas de burn out o están deprimidos y abatidos a causa de una mayor carga de trabajo, de los despidos y de muchas otras condiciones adversas sobre las cuales los trabajadores sienten que tienen poco o ningún control.

En un estudio reciente, el 81% de los responsables de Recursos Humanos coincidían en  que la fatiga de los empleados es un problema mayor ahora que hace unos años. Según una encuesta de Workforce Management magazine y Workforce Software a 820 empresas norteamericanas, las principales causas son las plantillas reducidas, la falta de separación entre vida privada y trabajo, los segundos empleos y una cultura de “querer hacerlo todo.”

Resulta una tormenta perfecta de empresas recortando sus plantillas tanto como pueden y exigiendo a sus trabajadores hasta el límite, afirma Marc Moschetto, Vicepresidente de Marketing en Workforce Software. “Hacer más con menos es un modelo claramente insostenible.”

En otra encuesta a trabajadores de Estados Unidos y Canadá, más de la mitad de los 794 encuestados afirmaban sentirse fatigados al final de la jornada, y al menos un 40% de todos los grupos de edad decían que su trabajo les deprime. Aún así, y a causa de la precaria situación del mercado laboral, los empleados tienen miedo de hablar de lo cansados que están, según Mario Canseco, Vicepresidente de Vision Critical, la empresa de Vancouver responsable de la encuesta. “No quieres que te perciban como alguien que no está haciendo más de lo que debería, incluso sin aumento de sueldo, porque no quieres perder tu trabajo.”

De hecho, una secretaria de un organismo público de California -que pidió no aparecer con nombre y apellidos en el artículo por miedo a ser reprendida por cuestionar sus condiciones de trabajo-  cuenta que, debido a una baja temporal impuesta por el Estado para hacer frente a la recesión, su sueldo se vio rebajado en un 15%. Además, debido a los recortes presupuestarios, la plantilla se quedó prácticamente en cuadro, dejando con mucha más carga de trabajo a los que se quedaron. “No me acuerdo de la última vez que fui a comer fuera. Cada día traigo mi comida y como en mi mesa,” explica.

La secretaria comenta que su organización la quería ascender, pero una congelación de los ascensos a nivel estatal ha hecho que tenga que asumir su nueva posición aunque con el mismo sueldo y categoría laboral que antes. Y ni siquiera puede ir a casa y desahogarse con su marido porque él se encuentra en una situación parecida, trabajando 10 horas al día “y volviendo a casa tarde y exhausto.”

El rencor hacia los empleados del Gobierno de California durante este largo y desagradable proceso de restricciones presupuestarias solamente logra añadir más estrés a los funcionarios, explica la secretaria.

“La constante incertidumbre, las disputas en los tribunales, nuestra empresa humillándonos… es horrible. Es mucho más que las pérdidas económicas lo que nos está perjudicando.”

Algunas compañías han ideado formas de mantener altos los niveles de espíritu y energía de los trabajadores en tiempos difíciles. Por ejemplo, Xonex Relocation, una empresa de servicios de recolocación y acompañamiento de empleados en Delaware, es consciente de que sus empleados sufren un estrés añadido por la gran cantidad de personas que se mueven por cuestiones laborales. “Cada día nos encontramos con gente que lo está pasando muy mal, y en los dos últimos años la situación ha empeorado,” dice Bill Humphrey, el Vicepresidente y Director Gerente de la compañía.

Por ello, Xonex no permite a sus empleados trabajar durante la hora del almuerzo ni comer en su mesa de trabajo.

La empresa ha implantado otros reductores de estrés, como la sunset rule (“la norma del atardecer”). Cada tarde antes de irse, los agentes de Atención al Cliente deben llamar a los clientes y actualizarles con la situación de su movimiento profesional, y así no dejan nada pendiente cuando se van a casa. La compañía vende este control diario como un servicio especial para sus clientes, pero en realidad lo que pretende es que los empleados estén tranquilos, comenta Humphrey. “No quiero que se vayan a casa o a recoger a sus hijos del fútbol y estén pensando en las llamadas que no han hecho. La sunset rule es algo muy apreciado en la empresa. Todo el mundo se compromete a cumplirla.”

La fatiga laboral no es una novedad, pero está recibiendo más atención ahora que muchas empresas tienen una plantilla menor y más sobrecargada. También se le da más importancia a causa del aumento de accidentes provocados por la falta de sueño de los trabajadores y de las normativas federales y sectoriales pensadas para reducir la fatiga entre los empleados.

Uno de dichos accidentes pasó en febrero de 2009, cuando un avión de Continental Airlines se estrelló a las afueras de Buffalo, Nueva York, causando 50 víctimas mortales. Las investigaciones señalaron un error del piloto como culpable del accidente, pero añadieron que también la fatiga había empeorado su rendimiento.

El cansancio también ha aparecido en muchos accidentes graves de camiones en los últimos años, como uno sucedido en 2009 cuando un conductor de 76 años golpeó a varios vehículos y causó 10 muertes en una autopista de Oklahoma. En la investigación, el National Transportation Safety Board concluyó que un déficit agudo de sueño, los turnos de trabajo y una leve apnea contribuyeron a la fatiga del conductor causante del accidente.

En octubre, el Consejo de Seguridad en el Transporte recomendó que las empresas de camiones adoptaran programas de gestión de la fatiga, que incluyan vigilancia y tratamiento de los desórdenes de sueño, horarios que tengan en cuenta la seguridad y la instalación de grabadoras y cámaras para recopilar información en caso de accidente.

Del mismo modo, el año pasado la Comisión Reguladora Nuclear pidió a las centrales nucleares que minimicen la fatiga, con políticas de empresa que incluyan el derecho de los trabajadores de decir que están demasiado cansados para desempeñar su trabajo con seguridad o una vigilancia estricta de las horas trabajadas. Las centrales que no lo cumplan corren el riesgo de ser clausuradas por la agencia nuclear. “No es como apagar un interruptor; el proceso de activar o desactivar una planta nuclear cuesta millones de dólares,” explica Moschetto, de Workforce Software, compañía que vende un software que las centrales usan para organizar los turnos de trabajo.

En una convención nacional de seguridad el pasado octubre, David Michaels, el Secretario Adjunto de la Administración de Seguridad Laboral y Salud, contó a los periodistas que no pretende crear una norma estándar para tratar la fatiga de los empleados, pero que espera que las compañías sí lo hagan como parte de sus programas de prevención de accidentes y enfermedades.

En el ámbito sanitario, se ha apostado por cambiar que los residentes, los enfermeros y otros profesionales sanitarios hagan turnos dobles, como a menudo sucede.

Recientemente, muchos estados han aprobado leyes que prohíben los turnos dobles obligatorios para enfermeros, auxiliares y otros profesionales. Pennsylvania lo hizo en julio de 2009, cinco años después de que un estudio de una universidad de la zona demostrara que el riesgo de error médico es tres veces más elevado cuando un enfermero hace un turno de 12 horas y media o más. Otro estudio del Departamento de Salud de Pennsylvania reveló que el 13,6% de los enfermeros se habían visto obligados a hacer horas extra en las dos semanas previas al estudio.

El Allegheny General Hospital de Pittsburg fue pionero en la regulación de los turnos. En 2003, el hospital de 661 camas, negoció un convenio laboral en el que se eliminaban los turnos dobles obligatorios para sus 1.200 enfermeros. Unos años antes, el centro hospitalario había sufrido una reestructuración por quiebra financiera en un contexto de falta de enfermeros por todo el país. La plantilla era reducida, y constantemente se les pedía a los trabajadores que hicieran horas extra. “Fue un gran problema que preocupó mucho a los trabajadores del centro,” recuerda John Ziegler, un enfermero que lleva 20 años en el Allegheny General y que ha presidido un sindicato de enfermeros. “Es muy perjudicial. No importa si lo sabes con seis horas de antelación. Si tienes que cuidar a tus hijos o tienes otros planes, debes ingeniártelas para poder hacer las horas extra.”

Prohibir las horas extra obligatorias y reducir el número de pacientes a su cargo ha contentado a los enfermeros y ha mejorado el balance económico del hospital, según Judy Zedreck, Vicepresidenta de Enfermería del centro. El año anterior al acuerdo de convenio con los sindicatos, el hospital había pagado a empresas de trabajo temporal de enfermería 140.000 horas de trabajo. Gran parte de esas horas servían para sustituir a enfermeros que sufrían fatiga o que presentaban síntomas de burn out. En 2009, la cifra de horas de enfermeros temporales descendió a 34.000, y en 2010 habrán sido sólo 10.000 horas, explica Zedreck.

Hoy, los profesionales del Allegheny General ni siquiera se acuerdan de las horas extra obligatorias, dice Zach Zobrist, Vicepresidente de SEIU Healthcare Pennsylvania, el sindicato de enfermería del Allegheny y otros 19 centros sanitarios del Estado. Pero no es el caso de los otros hospitales, algunos de los cuales han acudido al Allegheny para pedir consejo sobre cómo adaptarse a las regulaciones estatales de prohibición de los turnos dobles obligatorios. “Incluso teniendo la ley, muchos no lo han solucionado todavía,” concluye Zobrist.

 

* Rafter, Michelle V. “The Yawning of a New Era”. Workforce Management magazine, 01/12/2010 (Artículo consultado on line el 15/12/2010)

Acceso a la noticia: http://www.workforce.com/section/hr-management/feature/yawning-new-era/index.html

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