WikiLeaks ha hecho aparecer una nueva forma de crisis corporativa: la de las filtraciones. Dicha organización mediática internacional ya ha prometido hacer pública próximamente información comprometida sobre varias empresas. En este artículo de Forbes ofrecen unos cuantos consejos para irse preparando.

Si los escándalos que han sacudido el mundo empresarial norteamericano en los últimos dos años no te habían dado suficiente motivo para pensar en la vulnerabilidad de tu propia compañía, ahora sí lo harán las últimas filtraciones de WikiLeaks.

En una entrevista con Andy Greenbeg de Forbes, el Fundador de WikiLeaks, Julian Assange, declaró que la mitad de los documentos que han llegado a la organización provienen de empresas, y que planean para dentro de poco la primera de las muchas revelaciones relacionadas con el ámbito corporativo. Empezarán con información sobre un banco líder en Estados Unidos. Todo apunta a que puede ser el Bank of America, las acciones del cual bajaron un 3% poco después de que empezaran dichos rumores. 

WikiLeaks promete dar voz a los desamparados, disgustados y desilusionados con la América corporativa, aquellos que tienen conocimiento de algún comportamiento empresarial desagradable e incluso ilegal. “Las empresas convierten a su gente en “filtradores” porque no les escuchan ni les tienen en cuenta,” comenta la consultora empresarial Margaret Hefferman, también autora de Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious at Our Peril (“Ceguera intencionada: por qué ignoramos lo obvio bajo nuestra responsabilidad”), libro que pronto verá la luz y tratará el asunto.

En otras palabras, ya no será el responsable legal de la empresa quien decidirá si algo se revela a la opinión pública y cuándo. Ahora lo podrá hacer cualquier persona de dentro con un lápiz USB y que esté preocupada o descontenta por un comportamiento de la empresa.

Y las informaciones que WikiLeaks revela pueden ser más perjudiciales –y recordadas- que cualquier crisis tradicional de empresa.

Una “crisis transaccional,” en la cual algo incómodo o incluso catastrófico afecta a una organización, puede ocurrir por accidente o por un acontecimiento que no se ha podido prever. Hechos como la dimisión de Mark Hurd en HP tras una investigación por acoso sexual o el vertido de petróleo de BP, suponen una carga importante para la empresa. Si la empresa consigue sobreponerse o no dependerá de lo rápida y exhaustiva que sea la respuesta ante los hechos.

Sin embargo, WikiLeaks abre paso a una nueva forma de “crisis reputacional” en la que se hace público cómo una organizacion y sus líderes actúan, piensan y responden. En su entrevista con Forbes, Assange se refería a ello como “el ecosistema de la corrupción,” argumentando que se trata de “la toma de decisiones que hacen la vista gorda ante prácticas poco éticas: el control que no se lleva a cabo, las prioridades de los ejecutivos o cómo están satisfaciendo su interés personal.”

Dejando de lado a WikiLeaks por un momento, vienen a la mente dos crisis empresariales recientes. En los casos del desastre en el mercado financiero y del vertido de petróleo de BP, el problema no era sólo de riesgos crediticios o de la cantidad de petróleo vertido en el Golfo de México. La gente también recuerda al Director General de Goldman Sachs, Lloyd Blankfein, declarando que su empresa estaba haciendo “el trabajo de Dios” o al Exdirector General de BP, Tony Hayward, proclamando que quería “recuperar su vida.”

Este tipo de comentarios poco cuidadosos, junto con las revelaciones sobre empresas que WikiLeaks ha prometido, ponen de relieve los puntos débiles de la empresa y pueden ocasionar muchos daños.


Prepararse para o evitar una “crisis de filtraciones”

Las empresas pueden aceptar que las filtraciones incómodas son inevitables y prepararse para reaccionar lo mejor posible, o pueden empezar a actuar para minimizar la probabilidad de que los empleados sientan la necesidad de revelar secretos de la empresa. Sea cual fuere la actitud que se tome, hay unos cuantos pasos que se pueden tomar:

1.Establecer y mantener una cultura de civismo y transparencia

El dicho ya antiguo de “si no estás preparado para leerlo en la portada de un periódico, no lo escribas en un e-mail,” ahora se ha extendido a “si no estás preparado para explicarlo al mundo, y para que sea visto por tu jefe, compañeros, gobernantes, inversores y familiares, no lo pongas en un e-mail”.

Es aconsejable una cultura de tolerancia cero con las obscenidades, las bromas de mal gusto o asuntos de intolerancia en las comunicaciones de la compañía –incluso en aquellas que hablen de tu competidor más feroz. Si tu empresa es agnóstica sobre “hacer lo correcto” y cuestionas su necesidad, recuerda siempre que la reputación, las cuotas de mercado y las acciones pueden caer con sólo pulsar una tecla del ordenador en el mundo “wiki” en el que vivimos.

2.Ver el desacuerdo interno como algo positivo
Aunque parezca difícil, resulta necesario. “Una compañía donde no existan desacuerdos está en peligro,” explica Hefferman. Porque las personas que difieren en alguna opinión pueden ayudarte a localizar las áreas de mayor riesgo, y así hacer que la empresa identifique sus mayores debilidades.

3.Hacer las reformas necesarias ahora y luego dejar saber a los grupos de interés qué has hecho y por qué
Después de que una mina explotara en Virginia y matara a 29 trabajadores, la compañía Massey Energy finalmente dejó de tratar de esquivar la culpa y pasó a la acción: cerró otra mina insegura en Kentucky y su polémico Director General, Don Blankenship, dimitió. Desgraciadamente, la empresa tardó ocho meses en hacer dichas reformas, y su reputación y balance general por entonces ya estaban por los suelos.

4.Escuchar a los empleados y tener en cuenta sus preocupaciones
Las empresas creen que lo han pasado muy mal durante la actual Gran Recesión. Sin embargo, muchos empleados –tanto los que han conseguido mantener su empleo como los que no- lo han pasado aún peor. Aunque los tiempos sean difíciles, hay que evitar ser corto de miras. Hefferman ha descrito el fenómeno de los puntos de mayor  presión para los empleados y qué sucede cuando las personas terminan hartándose. Es mejor evitar dar razones a los empleados para que se les agote la paciencia.

5.Prepararse, prepararse, prepararse
No sabemos de ningún directivo cuyo rendimiento en la respuesta ante una crisis no haya mejorado sensiblemente tras un buen programa de formación. Se aconseja incluir escenarios hipotéticos de filtraciones incómodas en los ejercicios y prácticas sobre comunicación de crisis, y que deberían impartirse por lo menos una vez al año. También se debería preparar a los líderes para enfrentarse a la opinión pública y a los grupos de interés. Su credibilidad será puesta a prueba como nunca antes y la reputación de la empresa muy probablemente dependerá de su desempeño.

6.Sentirse cómodo en la incomodidad
El periodista Forbes Andy Greenberg ha acuñado el término “transparencia forzada” para definir el hecho de que WikiLeaks y sus seguidores prácticamente obligan a las empresas y los gobiernos a compartir voluntariamente la información que antes era secreta, aunque sea a regañadientes.

Si bien es cierto que Assange está bajo custodia judicial en el Reino Unido y que diplomáticos y políticos de todo el mundo están pidiendo su cabeza, él es sólo un síntoma y no la causa. La tecnología hace cada vez más difícil a los que están en el poder controlar la información –especialmente la información que demuestra que sus instituciones se han comportado de forma desagradable, hipócrita o incluso ilegal.

Una crisis de filtraciones, como todos los tipos de crisis, expone a la organización y a sus líderes. Pero si aprendes a funcionar en situaciones de estrés organizativo, la continuidad del negocio se hará posible bajo presión.

 

* Theim, Rebecca y White, Stephanie N. “WikiLeaks And The New Corporate Disclosure Crisis”. Forbes Magazine, 10/12/2010 (Artículo consultado on line el 16/12/2010)

Acceso a la noticia original:

http://www.forbes.com/2010/12/10/wikileaks-corporate-disclosure-crisis-forbes-woman-leadership-julian-assange.html

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