Las empresas internacionales se enfrentan al reto de gestionar plantillas globales en competencia con las firmas de países emergentes. Se trata de atraer a los mejores talentos y saber retenerlos, sin tener en cuenta las nacionalidades.

Las empresas chinas están apostando muy fuerte por el continente africano. Esto tiene unas consecuencias geopolíticas cruciales. Pero no solo en ese ámbito. La globalización hace que también exista una batalla por los líderes empresariales. Es probable que estas compañías asiáticas busquen parte de sus directivos en Europa y luego los trasladen. La conclusión puede ser que un europeo gestione en África una multinacional china.

"Vivimos en un mundo con cada vez menos fronteras. La amplia penetración de internet de alta velocidad ha eliminado las barreras del tiempo, la distancia e incluso el idioma", se señala en el informe Trabajar más allá de las fronteras, elaborado por IBM y presentado esta semana. "Las empresas tendrán que redirigir las inversiones en plantilla a zonas que ofrezcan las mayores oportunidades, y no solo los costes más bajos. Deberán acceder a nuevas fuentes de talento y experiencia y acercarse a aquellos clientes de los mercados emergentes con un creciente poder de compra", continúa el informe, elaborado con las opiniones de 700 directores generales de recursos humanos de todo el mundo.

"Las empresas de los países en expansión quieren también atraer a los mejores, por lo que se va a generar una pelea por el talento en nuestros mercados. Los profesionales de Europa van a recibir ofertas de trabajo de empresas de China o India", explica David Soto, vicepresidente de IBM Global Business Service. Julia Jiménez, directora de personas y organización de upstream de Repsol, asegura que la guerra por los mejores en su negocio (ingenieros y geólogos expertos en exploraciones y extracción de crudo) es brutal: "Estos profesionales reciben todos los días ofertas de trabajo de headhunters en su correo electrónico. Así que hay una lucha continua para retener a esta gente. Aparte de ofrecer buenas condiciones económicas y hacerles sentirse bien, afortunadamente Repsol está en expansión en upstream, así que podemos ofrecerles muchas oportunidades diferentes". Estos técnicos ganan miles de dólares al día por su amplia trayectoria, y porque de sus decisiones rápidas pueden hacer perder o ganar millones de dólares a las petroleras. Así que su trabajo es requerido en cualquier parte del mundo por cualquier multinacional.

Este puede resultar un caso extremo de lucha por el talento, pero la crisis ha obligado a muchas empresas a tomar la salida internacional como mera supervivencia, lo que provocará una escasez de líderes empresariales.

Según el estudio de IBM, el 40% de los directores de recursos humanos reveló que sus empresas tienen planes de crecimiento de plantilla en China, el 29% en India, el 23% en Rusia y el 26% en América Latina (casi coincidente con los países emergentes denominados BRIC: Brasil, India, Rusia y China).

Alexandre Depreux, socio director del headhunter Michael Page International, ve esta salida al exterior como una necesidad de muchas empresas, lo que las convierte en primerizas en gestionar plantillas globales: "A quién elijan para liderar la compañía en un nuevo país dependerá mucho de la cultura de la empresa y del miedo que tengan a lo desconocido. Seguramente durante los primeros años tendrán que mandar a alguien para culturizar con los valores de la compañía". Joan Daura, socio de la consultora PwC, coincide en la importancia, primero, "de trasladar la idiosincrasia de la compañía, su filosofía y sus procesos internos, y luego apostar también con apoyos locales importantes".

Este consultor explica que el sector privado español y europeo intenta captar a estudiantes internacionales, formados en escuelas de negocio en el viejo continente y luego los traslada como directivos a su país de origen. "Por ejemplo, una compañía española puede traer a un ejecutivo chino y formarlo en una escuela de aquí, para más tarde ejercer como director de la firma en China", opina.

Depreux explica que cuando las empresas españolas le piden seleccionar a un directivo para enviarlo a China, primero buscan un español con experiencia internacional, luego un experto español aún sin haber trabajado fuera y finalmente un ejecutivo chino. Las empresas asiáticas, como las coreanas y japonesas, también confían normalmente la alta dirección en el extranjero a sus compatriotas. Muy diferente se comportan las multinacionales estadounidenses, que no hacen tanta distinción por nacionalidad. "Si un serbio es bueno para presidir una empresa en España, pues se le contrata", añade.

En el estudio también se señala que sería interesante para las multinacionales identificar y cultivar en los países emergentes "a las estrellas incipientes". Es el modelo que utilizan los grandes clubs de fútbol, como el Real Madrid y Barcelona, que envían ojeadores a las escuelas argentinas o brasileñas.

PwC o Repsol son empresas con clara vocación internacional, que han incluido en sus direcciones a ejecutivos extranjeros. "El 40% del comité de dirección de upstream no es español. De los últimos nombramientos de este mes, cuatro de cinco son extranjeros", explica Jiménez desde la convención mundial de directivos de la firma en Madrid.

Otro informe, Movilidad del Talento 2020 de PwC, recoge que ese año los traslados internacionales crecerán un 50% "y aún más en la siguiente década". Pero los flujos dejarán de ser los tradicionales, de multinacionales occidentales que envían a sus ciudadanos a otros países. "Las empresas en los mercados emergentes continuarán traspasando sus propias fronteras y se convertirán en fieros competidores en el escenario mundial" de la captación de talento, según el estudio de IBM.

Pero los gestores de plantillas deben saber que lo que busca un ejecutivo chino o uno francés no es lo mismo. Para atraer empleados en los mercados maduros, los directivos consideran positivo que los valores de la compañía coincidan con los personales (38% de los casos) y que la oportunidad suponga un reto profesional (34%). En los países emergentes, lo primordial es la remuneración (62%).

Si se trata de retener el talento, entonces a los empleados europeos y estadounidenses habrá que ofrecerles oportunidades de crecimiento profesional (importante para el 48%), responsabilidades nuevas (50%) y conciliación familiar (47%). En parte coinciden con los BRIC, pero en este caso, pesa menos la vida personal y gana enteros la remuneración (47%).


Claves

Apuesta por la promoción interna en Repsol

En el negocio de upstream de Repsol trabajan 2.800 personas de 53 nacionalidades (sin incluir la plantilla de YPF). En los últimos seis años el personal técnico ha pasado de 700 personas a 1.650 debido a la apuesta que ha realizado la compañía por establecerse en el campo de la extracción. Esto ha supuesto un importante esfuerzo de reclutamiento. Una de las formas habituales para ser contratado, sobre todo para los más jóvenes, es el máster que se imparte en inglés y donde acuden graduados de todo el mundo. Para el personal técnico también existe más de un centenar de cursos con profesores de la plantilla. Además, cuenta con la herramienta denominada people review, donde se revisa el desempeño de las personas con mayor potencial de la compañía en todo el mundo. "Repsol sigue un modelo tradicional de desarrollo interno y es muy raro que se acudan a otros fichajes", explica Julia Jiménez.

"Se ha apostado por la diversidad y la multiculturalidad. La realidad es que no queda más remedio si queremos adaptarnos", asegura Jiménez. Muchas de las zonas donde Repsol está presente se corresponden con economías emergentes, como Latinoamérica (de YPF han surgido también ejecutivos para la compañía), Rusia, el Magreb o el golfo Pérsico. "La gran mayoría es personal local. Ahí está el reto", reconoce. Sin embargo, la alta dirección en cada país sí suele estar ocupada por españoles, que rotan de destino cada tres años.

Movilidad internacional en PwC

"Los empleados españoles de PwC están saliendo a otros países para seguir preparándose y conseguir experiencia internacional", explica Joan Daura. En cada uno de los 161 países donde PwC está presente capta personal local, porque creen en la necesidad de conocer bien el contexto de cada territorio. Pero se complementa con un plan de movilidad global dentro del desarrollo interno del talento. "Los empleados jóvenes saben que necesitan tener experiencia internacional si quieren seguir promocionándose", asegura.

El comité de dirección central de la consultora es un ejemplo de diversidad: entre los 18 miembros hay 13 nacionalidades, entre ellos un chino, un ruso y un brasileño.

Creatividad y colaboración

Los directores de recursos humanos, según el informe de IBM, señalan tres retos fundamentales para gestionar globalmente: crear futuros líderes, desarrollar rápidamente las habilidades y capacidades de la plantilla y fomentar el intercambio de información y la colaboración.

El 37% de los ejecutivos considera el liderazgo como la capacidad organizativa más importante para los próximos cinco años, que se debe complementar con creatividad.

Pero las multinacionales también necesitarán flexibilidad, debido a las deslocalizaciones, externalizaciones o el trabajo a tiempo parcial. "Las compañías que van a triunfar son las que toman las decisiones de forma rápida", asegura David Soto.

Por último, existe una carencia en la forma de trabajar, ya que en muchos casos no se colabora entre los empleados ni se comparte la información. "La inteligencia colectiva permite a las empresas ganar en eficiencia compartiendo y aplicando las prácticas pertinentes en toda la organización", se asegura en el estudio. "La colaboración es fundamental: con los socios, con los proveedores, con los clientes. No puedes vivir sin ello", asevera Soto. "Las empresas con mayor éxito económico son un 57% más propensas a hacer uso de herramientas de colaboración", según datos del estudio. Por eso, desde IBM se recomienda utilizar tecnologías que facilitan el uso de la información.

Otro de los retos a los que se enfrentan los directores de recursos humanos es conocer y gestionar plantillas globales. "Saber quién es la gente buena y moverla donde me haga falta", cree Daura. En plantillas como la de PwC, con 160.000 empleados, el control es fundamental. "Las empresas se enfrentan a un problema de control, de saber con lo que cuentan y después elegir a la persona indicada, porque alguien que es muy bueno para liderar la expansión en nuevo país, a lo mejor no lo es tanto para encabezar el día a día", afirma. Para el vicepresidente de IBM, "si las empresas están creciendo en el exterior, como director de recursos humanos necesito información para gestionar mi plantilla. Para identificar su potencial y saber dónde tengo el talento en mi geografía".

 

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