Perplejos por los problemas a los que se enfrentan las compañías para cubrir sus vacantes –incluso cuando hay millones de personas que siguen desempleadas-, el Premio Nobel de Economía 2010 otorgado a los creadores de la “teoría de las fricciones de búsqueda” pone aún de mayor relieve este asunto.

La teoría de los tres investigadores –Peter Diamond del Massachussets Institute of Technology, Dale Mortensen de la Northwestern University y Christopher Pissarides de la London School of Economics- fue introducida por primera vez hace más de tres décadas.

La teoría de las fricciones de búsqueda –que se ha demostrado tanto en las épocas de bonanza como en las de crisis- ofrece algunas perspectivas de los efectos externos que podrían dificultar la capacidad de conectar a las personas buscadoras de empleo con las compañías que ofrecen puestos vacantes. Entre ellos, por ejemplo, las dificultades a las que se puede enfrentar un candidato cuando hay un incremento en las actividades de búsqueda por parte de otros candidatos, según la Real Academia de las Ciencias de Suecia.

La teoría fue evolucionando hacia el modelo Diamond-Mortensen-Pissarides, que es la herramienta más comúnmente utilizada para analizar el desempleo, las estructuras salariales y los puestos vacantes.

Desde hace años, las empresas han venido revolucionando sus programas de reclutamiento, en parte como respuesta a algunos de los hallazgos dilucidados en dicha teoría de fricciones, según Jason Jeffay, Socio y Responsable Global de Gestión del Talento en Mercer.

Incluso en los mejores tiempos, hay empleados potenciales que no comprenden los deberes específicos del puesto de trabajo que una empresa ofrece, o empresas que no entienden las habilidades que posee un candidato.

Actualmente, los reclutadores utilizan software para ayudarles a filtrar entre los aspirantes y sofisticadas técnicas de entrevista para identificar mejor a los candidatos idóneos, como hacer pruebas para comprobar habilidades específicas o entrevistas de actitud en las que los candidatos son preguntados sobre cómo responderían a ciertas situaciones del trabajo, explica Jeffay.

“Creo que la selección ha pasado de ser una actividad meramente administrativa a convertirse en mucho más que una ciencia,” afirma. “Las compañías se han vuelto mucho más sofisticadas a la hora de identificar y hacer coincidir las fuentes.”

John Gibbons, Vicepresidente y Manager General para investigación y desarrollo en el Institute for Corporate Productivity (i4cp Inc.) en Seattle, dice que la teoría de fricciones quizá no sea aplicable al entorno actual. Con una media mensual actual de creación de 50.000 puestos de trabajo, llevará aún algún tiempo reemplazar los aproximadamente ocho millones de empleos perdidos en el punto álgido de la recesión en los EEUU. De todos modos, la teoría podría volver a ser más relevante cuando la economía empiece a recuperarse, explica.

“Cuando las empresas empiecen a contratar de nuevo, podemos encontrarnos con que haya puestos que no se cubran tan rápidamente como podríamos pensar,” explica Gibbons. “Las razones recaen en las mecánicas de obtención de empleos en el mercado laboral –sin importar si hablamos de los anuncios de ofertas de empleo; de headhunters puestos al día, muchos de los cuales habían dejado el negocio; o candidatos entusiastas, que se habían desanimado con la crisis. Será toda una proeza solamente volver a tener la maquinaria a punto.”

Para agilizar este proceso de reactivación, los profesionales de RH deberían investigar en las “montañas” de currículos que la gente les haya hecho llegar durante los últimos años y utilizar esa información para llevar a cabo búsquedas más directas cuando tengan que anunciar vacantes.

Para engrasar mejor aún la maquinaria, las empresas podrían encuestar a los candidatos que les han enviado sus currículos para determinar si siguen buscando trabajo –y si estarían interesados si surge alguna oferta entre los próximos 6 o 12 meses.

“Eso daría la imagen de que vas por delante de los acontecimientos con el desarrollo de una bolsa de candidatos ya que has tratado de llegar hasta ellos, afirma Gibbons.

Los profesionales de RH también pueden aprovechar el momento –en el que no están contratando- para estudiar a fondo cómo y dónde encontrar al mejor talento para los diversos puestos, tanto si se busca dentro de ciertas partes de la organización, como si se busca fuera –y qué pasos tomar para encontrarlas, opina Christopher Woock, Investigador de The Conference Board en Nueva York.

“Puedes establecer estructuradamente lo que crees que es el desarrollo profesional ideal,” dice Woock. “Cuando comprendas de dónde ha venido tu gente, te dará un buen punto de partida para empezar a buscar cuando estés de nuevo preparado para empezar a cubrir vacantes similares.”

Jeffray explica que el entorno actual ha creado nuevas formas de fricción que pueden impedir la contratación –como la fricción en la “movilidad”. Durante décadas, los estadounidenses habían sido capaces de trasladarse bastante fácilmente; sin embargo, las personas desempleados actualmente puede que busquen trabajo primero en sus comunidades locales ya que el valor de sus casas ha caído tanto que perderían mucho dinero si tuvieran que venderlas para marcharse a trabajar a otra región del país.

“Las empresas pueden ser más flexibles y ofrecer trabajo a distancia, pero eso no se puede hacer con todos los empleos,” concluye Jeffray. “Esa es una de las razones por las que el desempleo en EEUU es, estructuralmente, tan alto ahora mismo.”

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533323759

Acceso a más información sobre el Premio Nobel 2010 en Ciencias Económicas: http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/2010/info.pdf

Acceso a i4cp: http://www.i4cp.com

* Kuehner-Hebert, Katie. “Putting Theories into Practice”. Human Resource Executive Online, 21/10/2010 (Artículo consultado online: 25/10/2010).