Para el Profesor de Stanford, Bob Sutton, los equipos deben creer que el poder ejercido sobre ellos sirve para mejorar su efectividad. Según McKinsey Quarterly, para lograr su lealtad, los miembros del equipo deben sentir sus espaldas cubiertas.

Los jefes importan a todos aquellos a quienes supervisan, pero importan aún más a aquellos que tienen justo por debajo en el orden jerárquico. Tanto si eres jefe de una gran empresa como cocinero jefe de un restaurante, tu éxito depende de mantenerte en sintonía con las personas con las que interactúas más frecuente e intensamente. Todos los jefes importan, pero aún más aquellos que están más arriba. Tanto si son conscientes de ello como si no, las personas a las que supervisan monitorizan, amplifican y a veces hasta imitan sus movimientos. Trabajé en una gran empresa donde el Director General hablaba casi todo el rato en las reuniones, interrumpía a todo el mundo y silenciaba a cualquier subordinado que discrepara. Sus vicepresidentes se quejaban de él a sus espaldas, pero cuando dejó el cargo, el Vicepresidente con más poder empezó a hacer lo mismo. Y cuando éste último también se marchó, el siguiente en la jerarquía empezó a imitarle.

El efecto dominó de este estilo de liderazgo concuerda con los hallazgos de los estudios que muestran que las acciones de los líderes pueden reverberar a lo largo de sus organizaciones, en última instancia minando o reforzando sus culturas y niveles de rendimiento. Cuando los altos directivos ganan mucho más y tienen mucho más poder que sus subordinados directos, por ejemplo, el rendimiento de estos últimos puede salir perjudicado si sienten que no pueden evitar que sus jefes tomen decisiones pésimas. Hace unos años, hice un workshop con un equipo directivo que se enfrentaba a problemas de dinámicas de grupo. Los miembros de dicho equipo sentían que su jefe, un vicepresidente, no escuchaba y pasaba por encima de los demás; llamaba a su equipo “los peleles susceptibles”. Pedí al equipo –formado por el vicepresidente en cuestión y cinco subordinados directos- que hiciera un ejercicio: los seis pasaron 20 minutos haciendo un brainstorming de productos potenciales y luego restringieron las ideas aportadas a aquellas más realizables, las más alocadas y también las que más probablemente fracasarían.

Durante la sesión, conté el número de comentarios hechos por cada miembro del grupo y el número de veces que cada uno interrumpía a otro y a su vez era interrumpido. El vicepresidente contribuyó con el 65% de los comentarios, interrumpió a los demás por lo menos 20 veces y en ningún momento fue interrumpido. Cuando le hice abandonar la sala, pedí a sus subordinados que hicieran una estimación de los resultados y lo hicieron con precisión. Luego el vicepresidente volvió. En su caso recordaba solamente haber hecho un 25% de los comentarios, haber interrumpido a los demás unas tres veces y, en cambio, afirmaba que le habían interrumpido tres o cuatro veces. Cuando le mostré los resultados y le expliqué que sus subordinados los habían estimado con mucha mayor precisión que él, se mostró atónito y molesto.

Linda Hudson, Directora General de BAE Systems, lo comprendió tras convertirse en la primera Presidenta mujer de General Dynamics. Tras su primer día de trabajo, una docena de mujeres de su oficina imitaron el modo en que se anudaba su pañuelo. Hudson se dio cuenta de que “en ese momento la cosa iba sobre mi y el contexto de cómo marcaba la pauta para la organización. Esa fue una lección que nunca he olvidado –como líder, la gente te observa de un modo que no podías imaginar ejerciendo otros cargos.” Hudson añade que ese escrutinio y la responsabilidad consiguiente es “algo sobre lo que pienso prácticamente a diario.”

Los mejores jefes trabajan obstinadamente para ir a tono con esta atención implacable y saber utilizar sus ventajas. Pueden parecer ensimismados, pero no es por razones egoístas. Al contrario, saben que el éxito de su gente y organizaciones depende de mantener una perspectiva precisa sobre cómo los demás interpretan sus modos y movimientos –y de responder a ello con ajustes rápidos y efectivos. Esta perspectiva resulta inestimable para aquellos líderes que tratan de llevar a cabo su primera y más importante tarea: convencer a los demás de que están al mando. Por supuesto, hacerse cargo de modo efectivo no es suficiente. Los mejores líderes también potencian el rendimiento vigilando las espaldas de su equipo: haciendo que sea seguro para ellos aprender, actuar y tomar riesgos inteligentes; escudándoles de distracciones innecesarias y tonterías externas de cualquier clase; y haciendo centenares de otras pequeñas cosas que les ayudan a lograr una pequeña victoria tras otra –además de que puedan sentir orgullo y dignidad por el camino.

Tomar el control

La investigación de James Meindl sobre “el romance del liderazgo” muestra que los líderes logran mayor reconocimiento –y culpa- de la que merecen, en gran parte porque, cognitivamente, es más fácil y emocionalmente más satisfactorio tratar al liderazgo como la primera causa del desempeño, en vez de tener en cuenta la complicada y a veces sutil mezcla de factores que realmente determinan las diferencias en el rendimiento de las empresas. Es especialmente difícil resistirse a la demonización de los jefes de organizaciones decepcionantes, a pesar de lo irracional que pueda resultar. Este enfoque hacia la glorificación o el vilipendio de cada líder (y minimizar el papel de los sistemas, acción colectiva y factores externos fuera del alcance de la influencia del manager) es especialmente potente en Estados Unidos y en muchos países europeos. Pero las evidencias indican que los jefes raramente tienen más de un 15% de responsabilidad en la brecha entre un buen y un mal rendimiento organizativo –a pesar de que muchas veces se llevan más del 50% del reconocimiento o de la culpa. Si eres jefe, es lo que te toca: hazlo lo mejor que puedas. Si te quejas de que no tienes mucha influencia sobre lo que pasa en el equipo o en la compañía que lideras, tu gente perderá la confianza en ti y tus superiores te mandarán hacer las maletas. He aquí cuatro consejos para aumentar esa “ilusión de control”:

1.Expresa confianza aunque no la tengas:
En 2002, oí a Andy Grove, el legendario Director General de Intel (1987-98), en una entrevista donde se le preguntó cómo los líderes pueden actuar y sentirse seguros a pesar de sus dudas. Él respondió, “las decisiones en inversión o las decisiones y priorización en temas de personal no esperan a que tengas claro todo el panorama para ser tomadas. Tienes que tomar las decisiones cuando toca.” Por ese motivo los ejecutivos deben usar lo que yo llamo fingirlo-hasta-que-lo-conviertas-en-estrategia, a lo que también Grove aludió: “Parte de ello es autodisciplina y parte es engaño. Y el engaño se acaba convirtiendo en realidad. Hablamos de engaño en el sentido de que te hinchas y pones mejor cara al hablar de cosas que solamente empiezas a conocer. Pero tras un tiempo, si actúas con seguridad, te vuelves más seguro de verdad.” Las investigaciones que demuestran que “la seguridad sigue a la actitud” apoyan el argumento. Y la confianza es especialmente importante para inspirar a tus subordinados porque, como todas las emociones, resulta contagiosa –especialmente cuando es demostrada por parte de jefes escrutados de cerca.

2.No vacilar
Indecisión, retraso y palabrería son el distintivo de un mal jefe; los mejores saben que las decisiones tajantes y aparentemente rápidas refuerzan la ilusión (y la realidad) de que ellos están al mando. Como el Director de Escena Frank Hauser afirma, tienes tres armas: “Sí”, “No” y “No lo sé”. Utilízalas. No dudes; siempre puedes cambiar de opinión más tarde. A nadie le importa eso. Lo que les importa son los dos minutos de agonía en la espera cuando todo lo que el actor ha preguntado es, “¿Me levanto ahora?”

3.Recibe y da reconocimiento
Una de las grandes cosas de ser jefe es que cuando tu gente hace un buen trabajo, normalmente te llevas demasiada porción del reconocimiento. Los jefes inteligentes a menudo usan eso como ventaja, sabiendo que las personas quieren trabajar para y hacer negocios con ganadores. Como jefe, quizá ya estés usando tácticas sutiles para lograr reconocimiento, por ejemplo, colaborar con personas que probablemente te elogien (por lo que no tendrás que alardear) o que cuando mencionas tus logros, das mucho reconocimiento a los demás. David Kelley, el modesto Presidente y Fundador de la firma de diseño IDEO, es un maestro en el arte de reconocer a su gente. Creo que una de las razones para que IDEO se haya convertido en una reconocida firma innovadora bajo el liderazgo de David es que siempre da las gracias a los demás por hacerle parecer a él mejor de lo que es, dándoles reconocimiento cuando la compañía logra algo grande, y minimizando su propia contribución –algo que le he visto hacer cientos de veces durante los últimos 15 años. De hecho, los mejores jefes dan habitualmente más reconocimiento a sus subordinados del que probablemente merezcan. Y al hacerlo, todo el mundo sale ganando. Como jefe, te llevarás la parte del león del reconocimiento a causa de este romance con el liderazgo. Tus subordinados directos te considerarán como alguien sincero. Y tu modestia y generosidad será admirada –especialmente desde fuera, desde donde te verán como competente y generoso.

4.Cúlpate a ti mismo
En agosto de 2008, escuché en la radio al Director General de Maple Leaf Foods, Michael McCain, haciendo unas declaraciones sobre las muertes y enfermedades atribuidas a unas carnes contaminadas producidas en una de las plantas de su empresa. La voz de McCain tembló al anunciar su cierre, disculpándose con las víctimas y afirmando que la gente de Maple Leaf –incluyéndose a él mismo- eran responsables y que era su trabajo restaurar la confianza en la empresa. Su respuesta es llamativa porque es muy rara aunque consecuente con los estudios sobre cómo impulsar la ilusión (y la realidad) de que el jefe está al mando. A diferencia de muchas otras personas en este tipo de aprietos, McCain aceptó el hecho de que debía aceptar la responsabilidad por lo que su gente había hecho, sin importar el qué. Cuando ocurre algo importante en una empresa, se espera que el jefe esté al corriente. Más que culpar a los demás, McCain comprendió que era más inteligente aceptar la culpa y aprender de lo sucedido. Los líderes que denuncian a fuerzas externas por sus problemas se identifican como poco honrados e ineficaces. Rechazar hacerse responsable, implícitamente da fuerza a una cuestión irrefutable: “¿Si no tuviste el poder para estropearlo, cómo puedes tenerlo para arreglarlo?”. El público también ve la renuncia de un jefe a aceptar la responsabilidad como señal de no se ha aprendido nada de los errores. Si como jefe quieres mejorar la percepción sobre que estás al mando –y de que potencias el desempeño al mismo tiempo- es necesario que al menos aceptes una parte de la culpa. Experimentos llevados a cabo por la Profesora Fiona Lee y varios colegas de la University of Michigan, indican que los managers que se hacen responsables por problemas como una congelación salarial o proyectos fallidos, son percibidos como más fuertes, competentes y agradables que aquellos que rehuyen la responsabilidad. En otro estudio, el grupo de Lee examinó las fluctuaciones en el precio de las acciones de 14 empresas a lo largo de 21 años. Observaron que ahí donde los altos ejecutivos aceptaban la responsabilidad por los problemas, el precio de las acciones subía después más que ahí donde el Director General negaba su responsabilidad. La clave, sin embargo, no es sólo aceptar la culpa y pedir perdón. También debes tomar control inmediato en todo lo que puedas; mostrar que tú y tu gente habéis aprendido de los errores, anunciar nuevos planes y, cuando estén implementados, asegurarse de que todo el mundo comprende que las cosas están mejorando gracias a dichos planes –como Michael McCain hizo. Aunque nadie puede predecir el destino final de su compañía, la prensa canadiense alabó a McCain por su claridad, compasión y control. Una encuesta nacional en Diciembre de 2008 indicó que, entre los canadienses, la confianza en la marca Maple Leaf había aumentado hasta un 91%, cuando en agosto de ese mismo año era del 60%. A pesar de que la compañía reportó pérdidas en 2008, pudo volver a los beneficios en 2009. Como McCain dijo en febrero de 2010, “la industria de la carne envasada sigue recuperándose. Nuestras marcas y nuestra reputación están intactas.” Hecho que la evaluación de la mayoría de analistas y clientes reconoce.

En definitiva, los jefes más efectivos dedican enormes esfuerzos a comprender cómo sus modos, singularidades y acciones afectan al rendimiento y humanidad de sus subordinados. Hacen siempre ajustes para ser más constructivos y de mayor ayuda cada día. Para ser un gran jefe, debes preguntar y tratar de responder constantemente a muchas preguntas. Quizá la pregunta a realizar más crucial de todas sea, “¿Qué tal sienta trabajar para mi?” Si tu gente respondiera a dicha pregunta honestamente, dirían que ya conoces el impacto que tus palabras y actos tienen sobre ellos -¿o es que estás en Babia?

Acceso a la noticia: http://www.mckinseyquarterly.com/Why_good_bosses_tune_in_to_their_people_2656

* Sutton, Robert I. “Why good bosses tune in to their people”. McKinsey Quarterly, 08/2010. (Artículo consultado on line: 07/10/2010)

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