Manuel Conthe, Presidente del Consejo Asesor de EXPANSIÓN y ‘Actualidad Económica’: "Tales sistemas [retributivos] deben ser analizados desde la perspectiva de gestión y control de riesgos, y ser objeto de revisión periódica."

En 1975 un profesor americano, Steven Kerr, escribió uno de los artículos más célebres en gestión empresarial: “Sobre la estupidez de premiar A, pero esperar B” (On the folly of rewarding A, while hoping for B”).

En él exponía cómo en muchas organizaciones sociales hay un divorcio entre las conductas teóricas que se consideran deseables y los comportamientos reales que promueve el sistema de incentivos.

Escrito poco después de la guerra de Vietnam, Kerr señalaba que en las dos Guerras Mundiales los soldados americanos que luchaban en Europa sabían que sólo regresarían a casa tras la victoria, y que la desobediencia a sus mandos dificultaría ese objetivo; en consecuencia, imbuidos o no por ideales patrióticos, era racional para ellos obedecer y buscar la victoria.

En Vietnam, por el contrario, los soldados americanos sabían que volverían a casa tras el plazo marcado, con independencia del curso de la guerra; y que la insubordinación les llevaría a centros de descanso y rehabilitación, porque se atribuiría a la fatiga del combate. Así pues, “¿no estaba el Ejército aplicando en Vietnam un sistema que premiaba la insubordinación, pero esperando que –a pesar del sistema de incentivos– los soldados obedecieran?”.

Incentivos perversos

En Medicina, añadía Kerr, aspiramos a que los médicos pongan el mismo cuidado en no diagnosticar enfermedades inexistentes a pacientes sanos (“error de tipo I”) –para no provocarles innecesarias angustias ni malgastar recursos asistenciales– y en no pasar por alto genuinas enfermedades (“error de tipo II”).

Pero para un médico las consecuencias de este segundo tipo de error serán mucho más graves que las del primero: la notoriedad del “error médico” le hará perder prestigio y podrá acabar expedientado o demandado; por el contrario, aplicar un sinfín de pruebas o tratamientos costosos para detectar y combatir enfermedades inexistentes generará ingresos al médico privado. La observación de Kerr sigue y explicando la gran paradoja del sistema sanitario americano: basado en la medicina privada, es de los más caros del mundo, pero de los menos eficaces.

En el mundo del seguro, señala el artículo, si para promover la exactitud y presteza en el pago de indemnizaciones una compañía de seguros se guía por el número de quejas de clientes recibidas, estará incentivando a sus empleados a defender con poco ardor los intereses de la empresa y a ser condescendiente con las pretensiones de los clientes, siguiendo la regla “en caso de duda, paga” (que en inglés rima: When in doubt, pay it out!).

Kerr concluye que muchas organizaciones aspiran a que sus empleados busquen el crecimiento a largo plazo, tengan espíritu de equipo, se fijen metas ambiciosas, ahorren costes, busquen la calidad del servicio e informen de todo a sus superiores, incluso de las malas noticias; pero tienen establecido un régimen práctico de incentivos que orienta la atención de sus empleados hacia los beneficios trimestrales, la promoción individual, el cumplimiento de modestos objetivos, el crecimiento de sus unidades, la primacía de la fecha de entrega y la reticencia a transmitir a sus jefes malas noticias.

Métricas y reactividad

Más recientemente, en Rankings and Reactivity: How Public Measures Recreate Social Worlds, dos sociólogos americanos, Wendy Nelson y Michael Sauder, subrayan que la mera existencia y seguimiento público de índices o medidas cuantitativas pueden alterar la conducta de las personas o entidades evaluadas, aunque no hayan surgido como pieza de un mecanismo de incentivos.

Para ilustrar su tesis de la “reactividad” (reactivity) humana ante los índices cuantitativos, analizaron el impacto sobre las Facultades de Derecho americanas del ranking que la revista US News&World Report empezó a publicar en 1987, basándose en datos comparativos sobre cuatro dimensiones (reputación, selectividad, empleos conseguidos por los licenciados y recursos educativos).

Los decanos despreciaron inicialmente los rankings, pero vieron pronto que influían sobre las decisiones de los potenciales alumnos, sus consejos de gobierno y sus patrones, lo que les obligó a intentar mejorarlos. Sus esfuerzos tuvieron muchos efectos perversos: empezaron a desatender aquellos fines medidos por el ranking; tuvieron que destinar recursos a mejorar las variables medidas (por ejemplo, enviar lujosos folletos publicitarios a los evaluadores); y empezaron a manipular o “maquillar” sus datos (por ejemplo, computando como graduados “empleados” a aquellos con trabajos ajenos a su licenciatura).

Las advertencias de Kerr, así como las de Nelson y Sauder, están mostrando gran relevancia en la actual crisis: el sistema de incentivos propició la excesiva asunción de riesgos; y la primacía dada a los indicadores de Deuda pública y déficit presupuestario ocultó los graves desequilibrios económicos que estaban acumulando países como España.

Riesgos ocultos

En efecto, como dijo el 2 de abril el Financial Stability Forum (hoy ya no “Foro”, sino “Consejo”) en sus “Principios sobre políticas retributivas prudentes”, “las políticas retributivas en las grandes instituciones financieras fueron uno de los muchos factores que contribuyeron a la crisis iniciada en 2007: unos elevados beneficios a corto plazo condujeron al pago de generosos incentivos a empleados, que no tomaron en cuenta los riesgos a largo plazo que estaban generando a sus empresas”.

Esa preocupación se ha plasmado luego en múltiples documentos –entre ellos, las orientaciones sobre políticas retributivas aprobadas el 20 de abril por el Comité Europeo de Supervisores Bancarios; las Recomendaciones de la Comisión Europea del 30 de abril, incorporados en julio al proyecto de reforma de la Directiva sobre necesidades de capital de las entidades financieras; o el capítulo 7, sobre remuneraciones, del Informe Walker sobre gobierno corporativo en los bancos ingleses, publicado el pasado 16 de julio–.

Las recomendaciones de todos ellos para evitar el efecto perverso de los sistemas retributivos son coincidentes: tales sistemas deben ser analizados desde la perspectiva de gestión y control de riesgos, y ser objeto de revisión periódica por el consejo de administración y su comité de retribuciones, así como por los supervisores financieros; los incentivos variables (bonus) deben calcularse tomando en cuenta el riesgo de las transacciones que los generaron, cobrarse de forma diferida a lo largo de un plazo que permita la eventual materialización de los riesgos asumidos, y ser objeto de devolución o retroacción (claw-back) si se basaron en datos engañosos o riesgos ocultos.

En suma, deben evitar que los gestores generen rentabilidades diferenciales ficticias (fake alpha) y hacerles partícipes de los riesgos (skin in the game), expresiones anglosajonas que para el castizo se resumen en evitar el “tente, mientras cobro”.

Las reflexiones de Nelson y Sauder guardan, por otro lado, relación con un peligro distinto, relacionado con los criterios cuantitativos de convergencia consagrados en el Tratado de Maastricht.

En efecto, el Tratado, partiendo de la concepción conservadora entonces vigente de que los peligros económicos sólo proceden del sector público, no de la euforia o endeudamiento privados, estableció sólo límites o “niveles de referencia” para la Deuda pública y los déficits presupuestarios, e ignoró los déficits de balanza de pagos y de endeudamiento exterior, en la ingenua convicción de que perderían toda relevancia en una unión monetaria.

Ese grave olvido contribuyó, por desgracia, al carácter pro-cíclico de la política económica en España durante los años de euforia: aunque la burbuja inmobiliaria, el crecimiento de la demanda interna y el diferencial de inflación estaban generando un elevadísimo déficit de balanza de pagos y un gran aumento del endeudamiento exterior, hincharon también de forma pasajera los ingresos públicos, de suerte que, paradójicamente, España pudo presumir –¡e incluso fue alabada por la Comisión Europea!– por su “prudente” política presupuestaria.

Por desgracia, el error persiste también durante la crisis y llevó al presidente Zapatero a afirmar este domingo en el mitín de Rodiezno que España puede seguir aumentando el déficit presupuestario y el gasto social “porque nuestro endeudamiento es bajo si se compara con el de otros países europeos”, hasta 20 puntos menos que la media.

Indicadores de competitividad

Para corregir esa falta de atención a los indicadores de competitividad y equilibrio global, dos economistas alemanes, Sebastián Dullien y Daniela Schwarzer, han propuesto recientemente que los países del euro complementen el actual “Pacto de Estabilidad” –relativo a las finanzas públicas– como un “Pacto de Estabilidad Interna” –que fije límites a los déficits de balanza de pagos y de endeudamiento externo–. Desarrollan, con ello, una incipiente idea ya debatida por la Comisión y por los Ministros de Economía y Hacienda sobre cuál debe ser el contenido de la supervisión multilateral de las políticas económicas de los países integrados en el euro.

La afirmación del presidente Zapatero en Rodiezno es imprudente: parte de un diagnóstico equivocado de la actual crisis económica española –que no es mero fruto de la crisis financiera internacional, sino del exceso de demanda interna y de la falta de competitividad–; exagera el margen de maniobra de la política presupuestaria para combatirla; y olvida que, en un régimen de mercados financieros libres y de integración en una unión monetaria, la financiación de un déficit presupuestario tan elevado como el actual sólo será fácil si su carácter transitorio evita que España caiga en una “trampa de la deuda” –especialmente, cuando en el futuro suban los tipos de interés– y, sobre todo, si los inversores confían en que el Reino de España está regido por gobernantes prudentes.

La “sostenibilidad” es un concepto financiero capital que no atañe sólo al medio ambiente.

Presidente del Consejo Asesor de EXPANSIÓN y ‘Actualidad Económica’

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