Pese a la necesidad de creatividad en las organizaciones para afrontar las dificultades provocadas por la crisis, muchas personas son reacias a aceptar nuevas ideas. Management-Issues explica cómo convencer para que se asuma la innovación.

Desde que empezó la crisis, la necesidad de creatividad y cambio se ha incrementado pero no ha facilitado necesariamente que los innovadores sean escuchados, o que aumente su capacidad de influencia. Esto es especialmente frustrante cuando una persona innovadora tiene una idea sobre cómo mejorar el negocio, pero se encuentra que esta es rechazada de antemano.

Ayuda el hecho de recordar que la resistencia es lo normal. Así que no te desmoralices, sé inteligente. Cualquier nueva idea importante tendrá que seguir su camino a través de cuatro fases de resistencia y, cuanto más importante y creativa sea la idea, mayor resistencia afrontará:

Estas cuatro fases son bastante diferentes entre sí, por lo que los innovadores inteligentes desarrollan tácticas diferenciadas para tratar con ellas, particularmente para las fases 1, 2 y 4, que habitualmente son las más ignoradas.

Fase 1. Ceguera. En la primera etapa de resistencia, las personas literalmente no ven la idea porque prestan atención a cosas que parecen más importantes, y así las ideas que no les parecen relevantes son filtradas e ignoradas.

Cuando las personas se encuentran en esta fase, una crisis puede ayudar realmente porque abre los ojos de la gente a la necesidad de cambio, del mismo modo que la crisis financiera abrió los ojos de los banqueros a los riesgos estructurales que habían estado ignorando cuando el negocio iba bien.

Fase 2. Congelación. En la segunda etapa de resistencia, las personas son conscientes de la necesidad del cambio o de la idea propuesta, pero no están lo suficientemente motivadas para actuar, así que se les ocurren todo tipo de excusas como “es demasiado arriesgado”, “es demasiado caro” o “no es mi prioridad”. Esta etapa es frustrante y un innovador puede perder mucho tiempo tratando de afrontar las inquietudes de todo el mundo, sólo para conseguir que salgan con otras.

Las personas paralizan la idea porque tienen miedo de que, desde un punto de vista personal, los costes del cambio superen la necesidad del mismo. Estos costes incluyen obviamente los financieros, pero también factores psicológicos como “¿cuánto esfuerzo tendré que poner en evaluar esta idea?” o “¿Pareceré estúpido si no funciona?”

Hay muchas técnicas diferentes para abrirse paso a través de esta fase, pero hacer algunos cambios simples en la manera de explicar la idea puede resultar sorprendentemente efectivo.

Por ejemplo, imagina que un innovador ha descubierto inteligentemente que cambiando de manera radical la manera en que la empresa hace las cosas, esta podría doblar los beneficios. Parece prometedor en algunos rápidos tests iniciales y vibra de entusiasmo. ¿Qué debería decir a los directivos para lograr el permiso de llegar más lejos?

Creo que como a las personas creativas les gustan las ideas apasionantes y tienden a estar centrados en la inmensa diferencia que sus ideas podría marcar, muy a menudo dirán algo así como: “Esta idea resulta realmente excitante y cambiará radicalmente la manera en cómo hacemos las cosas.”

Desgraciadamente esto solo aumentará la preocupación del directivo sobre el nivel de esfuerzo y riesgo que supone hacer el cambio, sin darle ninguna pista del beneficio que supondrá. El innovador lograría una reacción mucho mejor si dijera algo así como: “Esta idea debería doblar nuestro margen de beneficios. Ha funcionado bien en los tests iniciales y nos gustaría llevarla a la siguiente fase.”

Esta afirmación es igualmente verdadera, pero resulta mucho más motivadora que la primera porque está claro el beneficio potencial a la vez que tranquiliza, ya que la idea se ha trabajado en algún nivel; descongela al receptor porque la acción se percibe como imprescindible y segura.

Fase 3. Interés. En esta etapa, las personas finalmente están interesadas en escuchar algo más sobre la idea, de manera que se pedirá al innovador que venga y la explique. Esta debería ser su gran oportunidad para hacer compartir su entusiasmo, pero sorprendentemente creo que a menudo están tan desgastados por la resistencia a la que se han enfrentado en la etapa 2, que minimizan la visión en un intento de hacerla parecer menos arriesgada para luego aburrir a la rígida audiencia con una densa discusión sobre los detalles.

Desgraciadamente esto suele ser contraproducente porque la audiencia puede decidir rápidamente que las ventajas no justifican la inversión.

Es mucho más probable que el innovador tenga una buena recepción si puede explicar en unas pocas palabras (nueve es un buen objetivo) por qué la idea es apasionante y ayudará a la organización. Siempre habrá áreas de incertidumbre y riesgo, pero suelen poder ponerse a un lado discutiéndolas abiertamente y mediante planes para afrontarlas.

Fase 4. Implantación. Cuando la idea se ha presentado satisfactoriamente, el innovador a menudo se siente tentado a regocijarse en la gloria, pero eso es un error. Tan simple como las buenas intenciones de ponerse a dieta o dejar de fumar, se apagan lentamente con el tiempo. Es probable que las presiones de la vida cotidiana progresivamente sobrepasen el interés de la audiencia por la nueva idea.

Un innovador cualificado se dará cuenta de ello por lo que continuará tranquila y persistentemente reforzando y apoyando su idea, hasta que finalmente se implante y se sienta como algo tan normal que las personas digan, “¿no lo habíamos hecho siempre de esta manera?”

Ahora, después de superar las cuatro fases, el innovador podrá mirar hacia atrás su trabajo con orgullo.

Acceso a la noticia: http://www.management-issues.com/2009/9/25/opinion/how-to-get-your-ideas-adopted.asp

* Miller, Anne. “How to get your ideas adopted”. Management-Issues, 25/09/2009. (Artículo consultado on line: 29/09/2009)

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